積極進(jìn)行產(chǎn)權制度改革 開(kāi)創(chuàng )物業(yè)管理工作新局面
哈爾濱高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區物業(yè)管理有限公司
哈爾濱高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區物業(yè)管理有限公司成立于1998年，主要任務(wù)是負責哈爾濱開(kāi)發(fā)區（國家級）全部三個(gè)集中區，即：南崗集中區、哈平路綜合工業(yè)區、迎賓路工業(yè)區的房屋及配套設施、設備和相關(guān)場(chǎng)地的維修、養護、管理和綠化、衛生、供排水、供熱、供汽等服務(wù)工作。管理服務(wù)區域覆蓋整個(gè)開(kāi)發(fā)區近20平方公里，向來(lái)自32個(gè)國家和地區的181戶(hù)外資企業(yè)、2000多戶(hù)內資企業(yè)及居民提供服務(wù)?，F有股東78人，員工300人，注冊資金900萬(wàn)元，法人資金5004萬(wàn)元。實(shí)際利用固定資產(chǎn)近3億元，其中受開(kāi)發(fā)區管委會(huì )委托經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)2.8億元，自有固定資產(chǎn)2000萬(wàn)元。2003年總收入近5000萬(wàn)元。公司控股新科熱力有限公司、同達保潔有限公司、易科經(jīng)貿有限公司、綠化公司，已形成多功能、集團化規模，具備全方位從事物業(yè)管理服務(wù)的實(shí)力和能力。
2001年公司獲得國家二級物業(yè)管理資質(zhì)和省供熱企業(yè)資質(zhì)證書(shū)，同年通過(guò)ISO9001國際質(zhì)量管理體系認證。從2001年至今，連續多年被評為省、市物業(yè)管理先進(jìn)單位、市供熱標兵單位。2002年公司管理服務(wù)的開(kāi)發(fā)區南崗集中區被評為省物業(yè)管理示范工業(yè)區。2003年獲得省“綠色企業(yè)”、開(kāi)發(fā)區文明單位標兵等榮譽(yù)稱(chēng)號，并成為省物業(yè)協(xié)會(huì )理事單位、市物業(yè)協(xié)會(huì )常務(wù)理事單位。在黨的建設等方面也多次被評為市、區先進(jìn)單位。目前已發(fā)展為全市管轄地域最寬、服務(wù)功能最全、知名度和信譽(yù)度高，深受省、市政府和開(kāi)發(fā)區以及廣大業(yè)戶(hù)滿(mǎn)意和信賴(lài)的物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)。
2002年初，根據中央和省、市關(guān)于國企改革的精神，在開(kāi)發(fā)區黨工委和管委會(huì )的支持下，我公司在開(kāi)發(fā)區直屬企業(yè)中率先進(jìn)行體制改革。經(jīng)過(guò)權衡，在公司管理服務(wù)的開(kāi)發(fā)區三個(gè)集中區中，南崗集中區是公司所在地，經(jīng)濟單獨核算，收入相對穩定，國有資產(chǎn)量小，職工70人中具有國有身份的只有33人，綜合以上有利因素，公司決定首先買(mǎi)斷南崗集中區的國有資產(chǎn)，實(shí)行產(chǎn)權制度改革。2003年4月直接轉為民營(yíng)股份制企業(yè)，成為哈爾濱市國有物業(yè)管理企業(yè)中第一個(gè)實(shí)現改制的正處級單位。
一、改制的主要做法
對于長(cháng)期習慣于端鐵飯碗的國企職工來(lái)說(shuō)，突然要退出國有身份，實(shí)現由國企到民營(yíng)的轉變，不能不說(shuō)是一場(chǎng)深刻的觸及靈魂的革命。改制首先遇到的最大難度和障礙是如何統一思想，提高認識。只要闖過(guò)這一關(guān)，加強領(lǐng)導，嚴格依法辦事，用好用活政策，就能取得改制的成功?，F將我們的有關(guān)做法簡(jiǎn)要匯報如下：
（一）統一思想、更新觀(guān)念、起好步、闖過(guò)至關(guān)重要的第一關(guān)。
2002年的春天，對于習慣于墨守陳規走路、甚至沉浸在新春佳節的喜慶和懶散還沒(méi)有完全清醒過(guò)來(lái)的物業(yè)公司大多數職工，“改制”這個(gè)詞普遍使他們感到新奇、刺激和不可接受?！肮具@幾年形勢不錯，職工收入穩定，放著(zhù)太平日子不過(guò)，干嗎去瞎折騰”、“開(kāi)發(fā)區那么多企業(yè)，我們?yōu)槭裁匆雀?。出頭的椽子先爛，沾水的管子先銹?！薄案闹坪蠛烷_(kāi)發(fā)區管委會(huì )脫離了關(guān)系，將來(lái)大煙囪拔掉了，誰(shuí)來(lái)管我們？”集中起來(lái)，這些意見(jiàn)是當時(shí)公司絕大多數干部和職工對改制的反映。面對這種情況，公司主要領(lǐng)導深刻認識到要順利把改制進(jìn)行下去，不能沿用和依靠行政手段，只能通過(guò)艱苦細致的思想工作，統一大家的思想認識，徹底更新觀(guān)念，起好步、闖過(guò)這一關(guān)。具體做法是：
從層次上，我們采取了“先班子，后中層干部、職工；先黨員，后群眾”的做法。首先在班子成員內部統一認識。作為公司的主要負責人，圍繞“改”與“不改”，我也曾有過(guò)激烈的思想斗爭?；叵胛覐膮④?、入黨、在政府機關(guān)工作、到調入開(kāi)發(fā)區，幾十年一直是循規蹈矩、一帆風(fēng)順。人到中年，已經(jīng)是正處級干部，有著(zhù)穩定的收入和生活，還折騰什么？改制意味著(zhù)我不僅要放棄這一切，而且今后還要承擔巨大的風(fēng)險走生存之路，這一步如果走好了，大家高興；否則豈不成了千古罪人。但是從另一方面想，“人生能有幾回搏?！边@些年，安逸磨平了我的棱角，改革勢在必行，總得有人先吃螃蟹，我決心率領(lǐng)公司廣大職工順應改革的潮流，義無(wú)返顧地走改革之路。我的思想和態(tài)度在班子內部產(chǎn)生了積極的、重要的影響。同時(shí)，多次召開(kāi)支部大會(huì )，以“共產(chǎn)黨員在改革中的位置和態(tài)度”為題展開(kāi)討論，逐步統一黨員對改制工作的正確認識。
從方法上，我們采取了“一學(xué)、二請、三出”的做法?！皩W(xué)”是學(xué)好、學(xué)透中央和省、市關(guān)于國企改革的文件，公司將有關(guān)文件翻印成冊，人手一份，供職工反復學(xué)習。
“請”是請市產(chǎn)改辦領(lǐng)導給全體職工講課，使廣大職工由對國企改革的模糊認識、消極抵制，逐步轉為理解和接受。由“上指下派，不得不改”轉為“我們要改”。我們還請有經(jīng)驗的會(huì )計審計事物所等中介機構做改制方面的策劃?！俺觥笔亲叱鋈W(xué)習外單位的成功經(jīng)驗。還通過(guò)書(shū)面材料學(xué)習我市改制較早的哈爾濱國際旅行社等單位的經(jīng)驗。
從形式上，我們采取了“大、小會(huì )結合，會(huì )上、會(huì )下結合”的做法。在那些日子里，從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)廣大職工這樣熱心參加會(huì )議，有時(shí)候，大會(huì )自發(fā)的變成若干個(gè)小會(huì )，正、反方辯論的面紅耳赤。通過(guò)循循善誘的漸進(jìn)過(guò)程，圍繞著(zhù)“改”與“不改”，“早改”還是“晚改”，廣大職工的認識逐漸統一、形成共識。大家一致認為：改革勢在必行，晚改不如早改，長(cháng)痛不如短痛。有的同志說(shuō)：“這是改革開(kāi)放以來(lái)黨中央第二次給我們指出致富路，我們決不能再錯失良機?！?/p>
公司還作出一項重要決定， 3年內保證每名職工有穩定的工作崗位，盡量保持原有工資和福利待遇不變，讓全體職工看到希望，打消顧慮。
為了引導職工把對改制的認識入心入腦，公司領(lǐng)導班子發(fā)動(dòng)廣大職工結合實(shí)際實(shí)事求是地分析了改制的“利”與“弊”。通過(guò)分析，大家一致認為公司在改制方面有許多優(yōu)勢：一是有一個(gè)勤政廉潔、開(kāi)拓進(jìn)取、群眾信得過(guò)、能帶領(lǐng)廣大職工致富的領(lǐng)導班子；二是既無(wú)內債，也無(wú)外債，往來(lái)帳目清晰，有一個(gè)好的經(jīng)濟基礎；三是公司組建時(shí)間短，職工平均年齡三十幾歲，沒(méi)有離、退休的，包袱輕；四是幾年來(lái)，經(jīng)營(yíng)狀況相對穩定，抗風(fēng)險能力較強；有的同志詼諧地說(shuō)：“改制怕什么，就是有一天大煙囪拔了，憑出租公司房產(chǎn)也夠大伙開(kāi)資。何況我們還要不斷開(kāi)發(fā)新項目，擴大市場(chǎng)占有份額?！蔽迨瞧谇敖?jīng)營(yíng)規范有序，按國家規定“三金”（公益金、公積金和大修基金）應留盡留，沒(méi)有透支現象，具備擴大再生產(chǎn)的能力。當然，大家也找出了公司潛在的危機和風(fēng)險，但是“利”大于“弊”，機不可失，時(shí)不我待，公司上下團結一致堅定了改制的決心。
（二）嚴格履行法定程序，精心組織、規范運作。
為了加強領(lǐng)導，公司成立了改制工作領(lǐng)導小組，領(lǐng)導小組下設清產(chǎn)核資工作小組和股權分配工作小組。
改制工作由始至終堅持高標準、嚴要求，被開(kāi)發(fā)區譽(yù)為“具有指導意義的改制示范單位”。其核心是充分發(fā)揚民主，嚴格依法辦事，充分尊重廣大職工的知情權、選擇權，絕不包辦代替、差強人意。改制工作法定程序多，涉及市體改委、財政、審計、工商、稅務(wù)、人事、勞動(dòng)等十幾個(gè)部門(mén)，公司堅持依法辦事，認真嚴謹地抓好改革的每一個(gè)環(huán)節，環(huán)環(huán)相扣，做到“五不”。即：不脫節、不“跑粗”、不走過(guò)場(chǎng)、不一蹴而就、不留后遺癥。經(jīng)過(guò)反復推敲，制定了改制總體方案和一系列相關(guān)的規范性文件。方案確定了通過(guò)職工入股全部買(mǎi)斷國有凈資產(chǎn)，獨立走向市場(chǎng)，成為“四自”（自負盈虧、自主經(jīng)營(yíng)、自我約束、自我發(fā)展）的民營(yíng)企業(yè)的改革思路，并確定了堅持國有資產(chǎn)不流失、堅持維護職工合法權益、堅持規范運作的三個(gè)基本原則。
在不到三個(gè)月的時(shí)間，公司體改領(lǐng)導小組先后組織召開(kāi)大、小各類(lèi)會(huì )議29次（其中職工表決的全體會(huì )議11次，領(lǐng)導小組工作會(huì )議16次，其他2次）。例如：在確定股權分配方案前，領(lǐng)導小組先后于5月10日、5月20日兩次以問(wèn)卷調查的形式了解職工的購股意向，允許朝令夕改。由于工作細，根據調查摸底的情況，結合工齡、職務(wù)、職稱(chēng)等情況形成的股權分配方案，體現了“三公”的原則（公平、公正、公開(kāi)），全體職工大會(huì )一次性表決通過(guò)。再如：按市有關(guān)文件規定，職工解除勞動(dòng)關(guān)系其中工齡在15年以上或15年以下的分別按市上年企業(yè)職工的社平工資標準的3倍或2倍計發(fā)補償金。公司為了照顧老職工，在市有關(guān)部門(mén)的誤導下，一度曾擬以公司全體職工補償金總額與職工工齡總年限的平均值為基數，分別乘以每個(gè)人的工齡計發(fā)補償金。這一做法使一些年輕職工的補償金按文件規定有所降低，出現了合理但不合規的現象。針對這一情況，領(lǐng)導小組堅決予以糾正，使大家深刻感受到公司在改制中的嚴謹與規范。
（三）充分用好用活政策，緊緊依靠和積極爭取開(kāi)發(fā)區黨工委和管委會(huì )的支持。
國有企業(yè)產(chǎn)權制度改革是個(gè)新事物，改制過(guò)程中，由于各方對政策的理解和所處角度、立場(chǎng)不同，難免在一些具體環(huán)節上產(chǎn)生分歧。要順利解決這方面產(chǎn)生的矛盾，統一認識，最主要的是充分用好用活有關(guān)政策，緊緊依靠和爭取開(kāi)發(fā)區黨工委和管委會(huì )的支持。
例如：在國有資產(chǎn)界定上，曾有人認為開(kāi)發(fā)區南崗集中區的鍋爐及其管網(wǎng)等有關(guān)附屬設施應為公司實(shí)收資本，這必然大幅度增加參與改制職工買(mǎi)斷國有資產(chǎn)的負擔，挫傷廣大職工改制的積極性。誰(shuí)是誰(shuí)非，感情不能代替政策，針對這一情況，我們做了大量的調查研究工作，直到追查到財政部1993年頒布的《施工、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)財務(wù)規定》，才使這個(gè)問(wèn)題有了明確定論和共識。按照這個(gè)規定，鍋爐及其管網(wǎng)有關(guān)附屬設施的價(jià)值已攤入成本，或以出讓土地并通過(guò)商品房出售和配套費等形式得到補償，其產(chǎn)權已隨商品房?jì)r(jià)值的轉移而歸物業(yè)產(chǎn)權人所有。因此物業(yè)公司此前所使用的鍋爐及其附屬設施的產(chǎn)權已不屬于物業(yè)公司，不再屬于國有資產(chǎn)，職工也無(wú)須再重復買(mǎi)斷這一部分資產(chǎn)。
另外，根據市體改委有關(guān)文件精神，因產(chǎn)權制度改革企業(yè)提出解除勞動(dòng)關(guān)系讓職工自謀職業(yè)的，可一次性發(fā)放補償金進(jìn)行安置。另一種情況是繼續留用的給予一定額度的經(jīng)濟補償。兩者相比，前者的待遇略高于后者，經(jīng)請示上級主管部門(mén)同意，公司靈活的選用了前者的做法，讓廣大職工得到實(shí)惠，調動(dòng)了廣大職工參與改革的積極性。
二、改制的成效和特點(diǎn)、體會(huì )
我公司改制的時(shí)間不長(cháng)，但在許多方面已經(jīng)凸顯出生機、活力和新氣象。主要表現在以下四個(gè)方面：一是自覺(jué)增強責任感，大力提高服務(wù)標準。開(kāi)發(fā)區管委會(huì )有些人曾擔心物業(yè)公司體制變了，管理服務(wù)標準會(huì )不會(huì )隨之下降？公司新領(lǐng)導班子經(jīng)過(guò)分析認為這符合人們習慣于用懷疑和苛求的眼光去看待新事物的心理，在這種心態(tài)作用下，如果我們的工作停留在原有水平或略有提高，只會(huì )使人產(chǎn)生下降或如常的錯覺(jué)，只有各項工作有了顯著(zhù)提高，才能使人們心理平衡和認可。據此，公司一手抓改制，一手抓管理服務(wù)，用超范圍、超標準的服務(wù)回答了這一問(wèn)題。2002年，正值改制過(guò)程，由于市政道路改造，大量社會(huì )車(chē)輛繞經(jīng)開(kāi)發(fā)區內，致使區內道路、樹(shù)木等公共設施遭到嚴重破壞。公司投資20多萬(wàn)元，恢復和進(jìn)一步提升了開(kāi)發(fā)區的整體環(huán)境質(zhì)量，受到開(kāi)發(fā)區管委會(huì )和廣大進(jìn)區業(yè)戶(hù)的好評。二是投資300萬(wàn)元加強軟、硬件建設，為公司的進(jìn)一步發(fā)展夯實(shí)基礎。其中64萬(wàn)元用于對6臺除塵器及相關(guān)設備徹底進(jìn)行改造，安裝調試后達到國家環(huán)保一類(lèi)地區一級煙塵排放標準。18萬(wàn)元選用目前居世界領(lǐng)先水平的瑞士產(chǎn)ABB變頻器，對原變頻器進(jìn)行了改造。還對區內原有公用照明設施進(jìn)行改造，修復路燈512盞，新建路燈345盞。三是改制使股東（職工）同舟共濟、更加團結，增強了公司的凝聚力、戰斗力。2003年，開(kāi)發(fā)區管委會(huì )對哈平路工業(yè)園區供熱中心11300萬(wàn)元資產(chǎn)公開(kāi)向社會(huì )租賃招標，公司不畏強手，經(jīng)過(guò)晝夜奮戰做標書(shū)，一舉競標成功。同年，在對物業(yè)公司管轄服務(wù)的科技公寓1#、2#樓分戶(hù)供熱改造中，少數長(cháng)期拖欠熱費的人煽動(dòng)不明真相的業(yè)主對分戶(hù)供熱改造設置種種障礙，公司上下團結一致，頂住了壓力和阻力，使改造如期完工。四是職工的主人翁意識空前增強。過(guò)去月月喊、年年喊而難以實(shí)現的東西，現在不用喊，自發(fā)出現了“三多”、“三少”的現象：為了工作主動(dòng)放棄雙休日的多了，討要加班費的少了；圍繞公司的發(fā)展和前途憂(yōu)患意識多了，過(guò)去那種吃糧不管穿的少了；事事精打細算的多了，花錢(qián)大手大腳的少了。公司控股的新科熱力公司根據原煤冬夏季差價(jià)，夏儲冬用，僅此一項節約資金6.5萬(wàn)元。按慣例，水廠(chǎng)的蓄水池每年都請專(zhuān)業(yè)隊伍清刷，但改制后，這個(gè)單位發(fā)動(dòng)職工自己動(dòng)手清理蓄水池，節約資金4.7萬(wàn)元。自公司成立以來(lái)，南崗集中區供熱系統長(cháng)期存在補水量過(guò)大的不正?，F象，但“光聽(tīng)轆轤把響，就是找不到井在哪？”改制后，公司一名工程師經(jīng)過(guò)晝夜排查，甚至鉆進(jìn)地溝里摸爬滾抓，最終查到了漏點(diǎn)，使鍋爐日補水量由原來(lái)的160多噸降至30噸，為公司減少了巨額損失。
2003年，公司的收費率由上年的80%上升到91%，公企和民宅熱費比上年同期分別增收了11%和8%，是歷史上收繳最好的一年。
通過(guò)前一階段工作，物業(yè)公司的改制工作呈現五個(gè)特點(diǎn)：一是領(lǐng)導班子旗幟鮮明、態(tài)度堅決，以對黨的路線(xiàn)、方針、政策無(wú)比信任、忠誠與執著(zhù)追求，在“改”與“非改”這個(gè)大是大非面前從來(lái)就沒(méi)有懷疑過(guò)。一件事抓到底、一條路跑到頭。改制之初，區內區外曾有人對物業(yè)公司的做法評頭品足，有人認為“物業(yè)公司好出風(fēng)頭”、有人甚至到處散布輿論，說(shuō)“公司（或某些人）借改制之機大撈好處”，但公司領(lǐng)導班子堅持走自己的路，絲毫不為所動(dòng)。2002年初開(kāi)發(fā)區工作會(huì )議僅過(guò)兩周，公司就向管委會(huì )提出了改制申請，為開(kāi)發(fā)區的國企改革帶了個(gè)好頭，率先打破僵局。改制過(guò)程盡管有曲折，特別是其間由于開(kāi)發(fā)區管委會(huì )主要領(lǐng)導人事變動(dòng)，公司的改制方案遲遲批不下來(lái)的時(shí)候，大家堅持改革的大方向始終沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)；二是公司主要領(lǐng)導的率先垂范作用好，有力拉動(dòng)了公司的改制進(jìn)程。在股權分配上，公司主要領(lǐng)導和高管人員站得高、看得遠、以寬廣的胸襟讓利于群眾。按鼓勵經(jīng)營(yíng)者持大股的政策規定，原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者可以占50%以上的股份。但董事長(cháng)（兼總經(jīng)理）最終還是在保證廣大職工認飽購足的前提下，認購剩余的40%的股份。公司主要領(lǐng)導的這些表現調動(dòng)了廣大職工參與改革的積極性，職工爭相要求超份額認購股份，僅用一周時(shí)間就將以股本形式體現的總額300萬(wàn)元注冊資本全部交清。三是做過(guò)細的思想工作，堅持穩定的原則。充分尊重職工的選擇，做到走、留自愿。原公司正式職工中，除因升學(xué)、出國、調離外地等原因，其余90%的職工全部轉為股東（在我市已轉制的國企中，所占比例很高），走的舒心，留下的安心，沒(méi)有出現因改制而越級上訪(fǎng)告狀的現象，職工隊伍情緒健康、穩定。四是正確擺正國家、集體、個(gè)人三者之間的位置，顧全大局、態(tài)度端正，能做出必要的犧牲和讓步。在改制過(guò)程中，特別是在國有資產(chǎn)認定上，公司始終尊重管委會(huì )和有關(guān)部門(mén)的意見(jiàn)和建議，襟懷坦白、心地坦蕩，不和國家藏心眼。如：在處理期后事項中，我公司改制清產(chǎn)核資截止日是2002年4月29日，但由于種種原因，完成改制工作批準日是2003年的4月29日，整整延后了一年，其間新發(fā)生各項業(yè)務(wù)費用170萬(wàn)元，管委會(huì )只認定其中的110萬(wàn)元，公司不和管委會(huì )做過(guò)多糾纏，主動(dòng)接受這一認定。通過(guò)這次改制，公司總共上交管委會(huì )一千多萬(wàn)元，以人均為單位計算，這在同期改制企業(yè)中是十分罕見(jiàn)的。五是有膽識和氣魄，步子邁得大。由國企到民營(yíng)實(shí)現跨越式發(fā)展，改革徹底，一步到位。
通過(guò)這一階段工作，我們的體會(huì )是國企改革勢在必行，晚改不如早改，只要緊緊依靠開(kāi)發(fā)區黨工委、管委會(huì )領(lǐng)導，吃透國家和省、市文件精神，用好、用活政策，把職工的思想工作做細、做透，充分發(fā)揚民主，尊重職工的參與權與選擇權，兼顧國家、企業(yè)、個(gè)人三者利益，穩扎穩打堅實(shí)抓好改革過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節，就一定能把改制工作全面做好。
各位領(lǐng)導、各位來(lái)賓，以上匯報僅是我公司改制過(guò)程中的簡(jiǎn)要做法和粗淺體會(huì )，有不當之處，請各位批評指正。我公司的改制工作僅僅是開(kāi)始，還很不深入和完善，今年，我們要繼續深化改革，重點(diǎn)是在人事制度等方面進(jìn)行相應的配套改革，實(shí)行全員競聘、定崗定薪、崗變薪變，和一些先進(jìn)省、市的同行比，我們的工作還有很大的差距，有機會(huì )我們要走出去，向你們學(xué)習，在此也歡迎廣大物業(yè)同仁、戰友們到我公司作客、指導工作、傳授物業(yè)管理的先進(jìn)理念和經(jīng)驗。謝謝大家！