數字化時(shí)代，別讓行業(yè)限制了你的想象力

與工業(yè)化時(shí)代相比，我們已經(jīng)處于發(fā)生了根本性改變的數字化時(shí)代。“拿著(zhù)舊地圖，找不到新大陸。”時(shí)代在巨變，我們的認知也要隨之改變。

數字化時(shí)代帶來(lái)了許多激動(dòng)人心的機會(huì )，如何把握更迭的底層邏輯、迎接全新的挑戰、抓住稍縱即逝的機會(huì )？讓我們一起來(lái)看看長(cháng)江商學(xué)院廖建文教授、北京大學(xué)國家發(fā)展研究院陳春花教授的分析。

在工業(yè)時(shí)代，企業(yè)所在的行業(yè)是決定其大致利潤水平的重要因素。波特五力模型解釋的就是哪些因素決定了行業(yè)的平均利潤率水平。五力模型的有效性在實(shí)踐中被不斷證明，成為企業(yè)家和管理者理解、選擇行業(yè)的經(jīng)典指引。
  進(jìn)入數字化時(shí)代之后，技術(shù)使得要素之間的連接性增強，條線(xiàn)分明的行業(yè)邊界趨于模糊，企業(yè)的跨界活動(dòng)也越來(lái)越普遍。
  世界上一些最有價(jià)值和最重要的公司，包括亞馬遜、蘋(píng)果、谷歌等，都在將觸角伸向不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以至于你很難分辨它們身處哪個(gè)行業(yè)，只好用“科技公司”或“互聯(lián)網(wǎng)公司”來(lái)一以概之——因為“科技”和“互聯(lián)網(wǎng)”的表述本身就是跨界的。
  跨界成為潮流，既帶來(lái)機會(huì )又出現挑戰。企業(yè)面臨的挑戰首先是思維層面的：

當審視企業(yè)自身時(shí)，是否會(huì )沿用行業(yè)的邏輯來(lái)描述它的業(yè)務(wù)？

當掃描競爭對手時(shí)，是否會(huì )把視野限制在行業(yè)范圍內？

當尋找增長(cháng)機會(huì )時(shí)，是否主要考慮行業(yè)上下游的整合和一體化……

  “拿著(zhù)舊地圖，找不到新大陸”，如果緊抱行業(yè)的邏輯而自限一隅，很可能會(huì )錯失數字化時(shí)代生態(tài)空間的風(fēng)景。
  時(shí)代在變，不要讓行業(yè)限制了你的想象力。

01超越行業(yè)

在一張平整的紙上，從一個(gè)點(diǎn)走到另一個(gè)點(diǎn)最短的距離是兩點(diǎn)間的線(xiàn)段，這是在該平面上的極限。但是如果進(jìn)入三維空間，通過(guò)折疊這張紙，可以使兩個(gè)點(diǎn)的距離變?yōu)榱恪?/span>
  一旦跳出平面的限制，就會(huì )讓人豁然開(kāi)朗。
  在商業(yè)進(jìn)化的歷史上，驅動(dòng)增長(cháng)的根本動(dòng)力是技術(shù)創(chuàng )新，其中最重要的創(chuàng )新是所謂的“通用技術(shù)”或“元技術(shù)”，它們可以開(kāi)啟一個(gè)全新的時(shí)代。在這些技術(shù)之后，大量的“補充性創(chuàng )新”才會(huì )不斷涌現，進(jìn)一步豐富和迭代那個(gè)商業(yè)時(shí)代的內涵。

比如第一次和第二次工業(yè)革命中出現的蒸汽機、電力和內燃機就是“通用技術(shù)”。這些技術(shù)的出現使得原來(lái)分散、不成體系的生產(chǎn)力在“規模效應”的磁力下迅速聚集在一起。

在補充性創(chuàng )新（如汽車(chē)、卡車(chē)、鏈鋸、剪草機、大型零售商、購物中心、交叉配貨倉庫、新供應鏈等）涌現出來(lái)后，行業(yè)的線(xiàn)條輪廓變得清晰起來(lái)。就像原本的散點(diǎn)被連接起來(lái)后，成為一條條橫平豎直的線(xiàn)條（行業(yè)）。

而方興未艾的數字化技術(shù)是下一個(gè)“通用技術(shù)”。數字化的大潮沖破了行業(yè)與行業(yè)之間的藩籬，以一種前所未有的方式連接起不同的要素——不是在紙面上做連接，而是直接做折疊——從而打開(kāi)更高階的生態(tài)空間。
  如果說(shuō)蒸汽機、電力和內燃機主要是通過(guò)“規模效應”定義之前的商業(yè)時(shí)代，那么數字化技術(shù)則是在硬件、數據、算法等基礎上實(shí)現了一系列“聯(lián)動(dòng)效應”，使得生態(tài)空間的升維成為可能。

1. 聯(lián)動(dòng)效應首先體現在場(chǎng)景的聯(lián)通上

在地理位置定位、消息推送、二維碼、人臉識別等數字化技術(shù)的輔助下，原本互相割裂的場(chǎng)景可以通過(guò)各種手段（如：同一位置、同一用戶(hù)、同一需求）連接起來(lái)。

例如，線(xiàn)下體檢、體檢報告APP推送、線(xiàn)上問(wèn)診與用藥建議、社區店取藥、效果跟蹤等一系列環(huán)節可以無(wú)縫串聯(lián)，形成完整的閉環(huán)。

這就將原本分散在體檢、藥店、保健品、線(xiàn)上論壇、健康監測硬件等領(lǐng)域的資源按照消費者需求的邏輯重新組織在一起。

對消費者來(lái)說(shuō)，提升了服務(wù)的便捷性和完整性；對于行業(yè)來(lái)說(shuō)，則是重新定義了上下游的關(guān)系，創(chuàng )造了新的價(jià)值主張的空間。

2. 聯(lián)動(dòng)效應同時(shí)也體現在數據的貫通上

基于云、大數據、AI算法等技術(shù)的發(fā)展，相同或不同場(chǎng)景的數據可以被疊加起來(lái)，通過(guò)對其分析產(chǎn)生的洞見(jiàn)可能會(huì )有助于優(yōu)化其他行業(yè)的活動(dòng)。這是不同“行業(yè)”能夠聯(lián)動(dòng)，從而向“生態(tài)空間”升維的另一個(gè)重要因素。

例如，無(wú)數輛出租車(chē)的行駛數據疊加起來(lái)后，可以對城市的交通路況一覽無(wú)余，優(yōu)化導航產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)；

還可以對商圈、住宅區的人流量進(jìn)行判斷，協(xié)助零售商更有效地進(jìn)行選址開(kāi)店決策；

甚至可以幫助房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商對不同地段的地產(chǎn)項目進(jìn)行更有針對性的規劃……

通過(guò)底層數據的分享和應用，看似毫無(wú)關(guān)系的行業(yè)產(chǎn)生了共振。

3. 聯(lián)動(dòng)效應還體現在價(jià)值的互通上

由于很多數字化服務(wù)的邊際成本接近于零，通過(guò)將不同場(chǎng)景下的用戶(hù)關(guān)系和數字資產(chǎn)進(jìn)行融合，就能夠在可控的成本下打造出一個(gè)具有巨大磁場(chǎng)的價(jià)值體系。

例如，亞馬遜通過(guò)Prime會(huì )員體系，連接起了一系列業(yè)務(wù)：電商、流媒體服務(wù)、電子書(shū)、物流、AWS、智能硬件等。

Prime提供的產(chǎn)品、服務(wù)越豐富，用戶(hù)越愿意續費，繼續成為亞馬遜會(huì )員，并且購買(mǎi)更多的東西。

對于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，每增加一個(gè)新場(chǎng)景的權益，就會(huì )提升系統內其他場(chǎng)景權益的邊際收益，這樣不同場(chǎng)景間就形成了聯(lián)動(dòng)，用戶(hù)的黏性也隨之增加。

數字化技術(shù)創(chuàng )造了場(chǎng)景的聯(lián)通性、數據的貫通性，以及價(jià)值的互通性。這些因素構成了一股新的力量，讓原本井井有條的行業(yè)區隔變得躁動(dòng)不安，行業(yè)邊界開(kāi)始分崩離析。我們需要一套新的、理解外部環(huán)境的邏輯框架。

02生態(tài)空間的領(lǐng)域、時(shí)域與位域

如果行業(yè)的邊界不再，那么新的邏輯是什么？我們提出了“域”的概念，即領(lǐng)域（寬度，reach）、位域（深度，richness）和時(shí)域（長(cháng)度，rejuvenation），從這三個(gè)維度重新定義企業(yè)所在的生態(tài)空間。
  換言之，在數字化時(shí)代，我們要用三維的“空間概念”來(lái)替代傳統的產(chǎn)業(yè)鏈式的“線(xiàn)性概念”。

1. 領(lǐng)域：生態(tài)空間的寬度

“領(lǐng)域”代表了企業(yè)所涉足的業(yè)務(wù)范圍，它可能是最接近傳統“行業(yè)”概念的一個(gè)維度。
  在生態(tài)空間內，對領(lǐng)域的權衡體現在：在“專(zhuān)注”和“開(kāi)放”之間找到平衡點(diǎn)——既明確定義和聚焦主航道業(yè)務(wù)，又積極探索外延的輔航道。
  這有點(diǎn)像企業(yè)總是會(huì )在主營(yíng)業(yè)務(wù)之外尋找多元化擴張的機會(huì )，持續拓展業(yè)務(wù)版圖和市場(chǎng)影響力。
  但是“領(lǐng)域”并不局限于“行業(yè)”的擴張邏輯。基于“行業(yè)”邏輯的擴張主要表現為橫向整合和垂直整合。

橫向整合指的是：公司不斷打造新的產(chǎn)品和品牌，擴大產(chǎn)品組合，生產(chǎn)大眾渴望的新產(chǎn)品。例如，可口可樂(lè )在經(jīng)典可樂(lè )的基礎上推出包括健怡可樂(lè )、依云、茶飲料、維他命水等多種產(chǎn)品組合，持續鞏固其頭號軟飲料公司的地位。

垂直整合則是指向產(chǎn)業(yè)鏈上下游的滲透，通過(guò)對供應鏈和渠道的嚴格控制來(lái)擠壓成本和提升利潤。例如，零售商沃爾瑪通過(guò)Retail Link提升對供應商的掌控力，推出Great Value惠宜等自有品牌提高利潤率，就是典型的垂直整合。

相對于大爆炸式并購或直接進(jìn)入熱門(mén)行業(yè)的“非相關(guān)多元化”，橫向整合與垂直整合由于具有規模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟等優(yōu)勢，業(yè)務(wù)之間可以相互借力，有助于鞏固企業(yè)在行業(yè)中的地位或資源能力稟賦，所以通常被認為是行業(yè)擴張的主要邏輯。
  無(wú)論是橫向整合還是垂直整合，都遵循橫平豎直的線(xiàn)性思維，仿佛對弈者嚴格地按照棋盤(pán)上的線(xiàn)格進(jìn)行布局、預判和對抗。
  但是生態(tài)空間內的“領(lǐng)域”則跳脫了線(xiàn)性的限制。
  棋盤(pán)的比喻不再適用，公司完全可以跳出行業(yè)的框架，借助數字化帶來(lái)的場(chǎng)景聯(lián)通性、數據貫通性和價(jià)值互通性來(lái)發(fā)展新的業(yè)務(wù)。只要在數字化邏輯下能夠形成“聯(lián)動(dòng)效應”，跨界就能夠成立。這也是今天我們看到不斷涌現出來(lái)的“生態(tài)型公司”的戰略基礎。
  拓展生態(tài)空間的寬度，最重要的是專(zhuān)注于主航道，聚焦主業(yè)，平衡好“專(zhuān)注”與“開(kāi)放”的關(guān)系：在專(zhuān)注主航道的同時(shí)，借助聯(lián)動(dòng)效應開(kāi)拓新的領(lǐng)域，實(shí)現底層能力的更新，而這又為進(jìn)入新的領(lǐng)域打好基礎，形成良性循環(huán)。

2. 位域：生態(tài)空間的深度

“位域”是指企業(yè)實(shí)現數字化的深度。
  拓展生態(tài)空間內的深度，主要是要找到“實(shí)”與“虛”的結合點(diǎn)——組合“實(shí)”（實(shí)體）與“虛”（數字）的要素，深度重構價(jià)值空間。
  這里的虛實(shí)結合，不僅僅是通過(guò)數字化技術(shù)的應用提升運營(yíng)效率，增強體驗的互動(dòng)性，還涉及到商業(yè)模式底層邏輯的更新。

互聯(lián)網(wǎng)剛出現時(shí)產(chǎn)生的大量的網(wǎng)站，是在虛擬空間里“從無(wú)到有”地創(chuàng )造新的平臺，很多是實(shí)體商業(yè)模式在數字空間的“映射”。

例如，紙媒的映射是門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，線(xiàn)下零售的映射是電商平臺，廣播電視的映射是內容平臺……這僅僅是第一步：數字和實(shí)體的關(guān)系就像是在兩個(gè)平行世界中，各行其是、互不相干（只是形成相互競爭、替代的關(guān)系）。

而生態(tài)空間的深度是體現在實(shí)體要素與數字要素的結合（而不是分離）上的。在數字化技術(shù)的幫助下，生產(chǎn)要素的顆粒度可以變得非常精細，同時(shí)各個(gè)要素組合、匹配、協(xié)作的關(guān)系變得越來(lái)越準確。

例如，出行行業(yè)中優(yōu)步（Uber）、滴滴等APP的出現解決了對乘客、司機、出發(fā)地、目的地等信息實(shí)時(shí)數據化和大規模動(dòng)態(tài)匹配的問(wèn)題。

通過(guò)地理定位、出行平臺、派單算法等技術(shù)的注入，海量的位置、需求、供給等信息可以相互匹配，實(shí)現動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò )協(xié)同，既減少了乘客等待的時(shí)間，又縮短了司機空車(chē)行駛的距離，將出行效率提升到更高的水平。

再比如，在零售行業(yè)，今天對消費者的研究可以精細到個(gè)人，清晰地刻畫(huà)出每個(gè)人的行為、性格、偏好等；對商品的理解也從“一批貨”到“單個(gè)庫存量單位（SKU）”的顆粒度，如單個(gè)SKU被瀏覽了多少次、被哪些人瀏覽、庫存和銷(xiāo)量的波動(dòng)趨勢等；

場(chǎng)景也可以滲透到生活中的任何一個(gè)時(shí)間和地點(diǎn)：線(xiàn)上、線(xiàn)下、智能汽車(chē)、智能硬件、二維碼等，通過(guò)算法做人、貨、場(chǎng)的匹配，使得零售成為無(wú)時(shí)不有、無(wú)處不在的個(gè)性化體驗。

挖掘生態(tài)空間的深度，不是簡(jiǎn)單地用數字化做疊加或置換，而是深入到核心的生產(chǎn)要素中去，讓“虛”與“實(shí)”產(chǎn)生化學(xué)反應。最終，生產(chǎn)要素的精細化和運營(yíng)流程的準配化實(shí)現得越徹底，生態(tài)空間的深度就挖掘得越充分。

3. 時(shí)域：生態(tài)空間的長(cháng)度

“時(shí)域”描述的是企業(yè)所能夠跨越的非連續性變化的時(shí)間長(cháng)度。
  延伸生態(tài)空間的長(cháng)度，是要在“連續性”與“非連續性”之間進(jìn)行平衡——既在當下活得好，又著(zhù)眼于未來(lái)活得久，從而跨越多個(gè)世代。
  這里的世代不僅僅是技術(shù)世代、顧客世代，更是由數字化技術(shù)帶來(lái)的日益縮短的商業(yè)模式世代。
  人們常常會(huì )談及“下一代技術(shù)”，比如計算機行業(yè)的巨型機、大中型機、小型機、微型機等發(fā)展的背后由不同的技術(shù)作為支撐。要穿越多個(gè)技術(shù)世代而仍屹立不倒、走在行業(yè)前列（比如IBM）是非常不容易的。
  把握和滿(mǎn)足“下一代顧客”的需求也是延長(cháng)企業(yè)生命的重要條件。在美國有X世代、Y世代等，在國內則有80后、90后等的劃分，說(shuō)明不同世代顧客的特點(diǎn)、需求、偏好是差異化的。
  相應的，品牌要通過(guò)各種手段適應和服務(wù)好一代代顧客的需要。

“百年老店”LV在今天放下身段，積極嘗試數字化營(yíng)銷(xiāo)、社交媒體廣告等，是在適應迎合新一代消費者的習慣；而前不久宣布破產(chǎn)保護的美國西爾斯百貨則一直沒(méi)有成功地改變其服務(wù)于中老年客戶(hù)的定位，失去了年輕人客群。

相對于“下一代技術(shù)”和“下一代顧客”，今天帶給企業(yè)更棘手挑戰的是“下一代商業(yè)模式”。
  單純的技術(shù)和顧客變化還可以通過(guò)研發(fā)投入、品牌定位等單一手段來(lái)應對，而由數字化技術(shù)應用帶來(lái)的商業(yè)模式變化則往往涵蓋了技術(shù)、客戶(hù)、渠道、成本結構、組織流程等多方面的因素，要求企業(yè)做全方位的轉型，甚至放棄已有的優(yōu)勢。

例如，柯達沒(méi)能把握住數碼的浪潮，不是因為技術(shù)劣勢（恰恰相反，柯達正是數碼技術(shù)的發(fā)明者），而是因為轉向數碼后，已有膠卷業(yè)務(wù)積累的渠道等優(yōu)勢將蕩然無(wú)存。

可以預見(jiàn)的是：在數字化技術(shù)的加速迭代下，未來(lái)商業(yè)模式更迭的速率會(huì )越來(lái)越快。過(guò)去，企業(yè)面臨一次大的非續性模式變化可能要間隔幾十年；今后這個(gè)時(shí)間會(huì )縮短到10年、5年、3年、1年……非連續變化成為常態(tài)，給企業(yè)提出持續性的挑戰。
延伸生態(tài)空間的長(cháng)度，靠的不是投入資源、加強某個(gè)環(huán)節的力量，而是要有洞見(jiàn)——預判并做出選擇，以及有勇氣——敢于“自廢武功”，在恰當的時(shí)機驚險地一跳，越過(guò)非連續變化的間斷點(diǎn)。

03在生態(tài)空間竭力生長(cháng)

領(lǐng)域、位域、時(shí)域，這三個(gè)詞看起來(lái)是對數字化“生態(tài)空間”維度的描述，但如果你仔細地讀完上文的內容，不難發(fā)現：生態(tài)空間（三維度：領(lǐng)域、位域、時(shí)域）其實(shí)是一個(gè)動(dòng)詞，而不是名詞。而這和“行業(yè)”的概念是截然不同的。
  在波特五力模型所定義的“行業(yè)”邏輯中，決定性的變量是“你在哪個(gè)行業(yè)”，也就是你選擇進(jìn)入的是哪個(gè)行業(yè)。這是一個(gè)靜態(tài)的概念，關(guān)鍵在于“在”與“不在”。一旦這個(gè)決定作出，就可以通過(guò)分析五力得出一個(gè)大致的利潤率水平（見(jiàn)下圖“波特五力模型”）。

你如何在“專(zhuān)注”與“開(kāi)放”之間平衡（領(lǐng)域）？

你如何選擇“實(shí)”與“虛”的結合點(diǎn)（位域）？

你如何與“連續性”和“非連續性”共舞（時(shí)域）？

這些不完全取決于外部環(huán)境（生態(tài)），而是來(lái)源于你在多大程度上撬動(dòng)生態(tài)的豐盈性。不是生態(tài)空間本身，而是你自己的調適度——在多大程度上與生態(tài)互動(dòng)、尋求竭力生長(cháng)——決定了你在生態(tài)空間能夠占所的空間（見(jiàn)下表“行業(yè)vs.生態(tài)空間”）。
  在生態(tài)空間里竭力生長(cháng)，對企業(yè)提出了更高的要求：判斷準確（選對行業(yè)）已經(jīng)不適用了，更重要的是，要在生態(tài)空間的三個(gè)維度上提高自身的調適度，以便最大程度地撬動(dòng)數字化生態(tài)空間的潛力。

領(lǐng)域（寬度）

在鞏固和充分挖掘主航道的前提下，保持對新領(lǐng)域的開(kāi)放性和投入度。有意識地在主航道和輔航道業(yè)務(wù)間進(jìn)行平衡是必要的。因為保持業(yè)務(wù)的多樣性，既可以利用已經(jīng)存在的聯(lián)動(dòng)效應，又可能衍生出新的聯(lián)動(dòng)效應，在不同業(yè)務(wù)之間形成合力。

比如，谷歌設置了70/20/10的資源配置原則，70%的資源配置給核心業(yè)務(wù)（搜索引擘以及廣告搜索業(yè)務(wù)）、20%分配給初步成功的新興產(chǎn)品、10%投入在全新產(chǎn)品上。通過(guò)這樣的機制保障了新業(yè)務(wù)的不斷涌現和其領(lǐng)域的拓寬。

位域（深度）

在業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節不斷尋找數字與實(shí)體的結合點(diǎn)，并系統性、一貫性地落實(shí)。
在這里，起點(diǎn)（是從實(shí)到虛，還是從虛到實(shí)）并不重要，比如耐克做健身輔導是從實(shí)到虛，亞馬遜走到線(xiàn)下開(kāi)無(wú)人店是從虛到實(shí)。
關(guān)鍵在于找到合適的路徑把“虛實(shí)結合”做深做透。無(wú)論是耐克還是亞馬遜，都能夠建立統一的數字化戰略，在清晰的愿景下系統地調動(dòng)整個(gè)組織的資源，做出一體化（而非散落在各個(gè)孤島）的數字基礎設施。

時(shí)域（長(cháng)度）

在低頭拉車(chē)的同時(shí)，對非連續性變化保持敏感度，并敢于自我顛覆，把握非連續性的機會(huì )。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要三個(gè)方面的能力：洞見(jiàn)、勇氣、變革。
 首先對未來(lái)有洞察并能做出判斷，基于此作出取舍做出“驚險一跳”，并最終通過(guò)轉型、變革加以實(shí)現。
  IBM從PC行業(yè)向服務(wù)的轉身就淋漓盡致地體現了要延展生態(tài)空間的長(cháng)度，需要企業(yè)作出哪些準備和努力（見(jiàn)下圖“生態(tài)空間的三維模型”）。