順應行業(yè)動(dòng)態(tài)趨勢 采取有效應對策略
物業(yè)管理行業(yè)動(dòng)態(tài)趨勢分析與企業(yè)應對策略建議
文/王兆春（中國物協(xié)標準化工作委員會(huì )副主任）
管理大師彼得·德魯克在《動(dòng)蕩時(shí)代的管理》一書(shū)中提出，在一個(gè)動(dòng)蕩的環(huán)境中隱藏著(zhù)更多的動(dòng)蕩因素，管理層的首要任務(wù)是確保組織的生存能力，確保組織有能力承受突然的打擊，適應突然的改變。對于遭受新冠肺炎疫情沖擊的眾多行業(yè)和企業(yè)來(lái)講，不能不嘆服德魯克幾十年前的這種驚人的預見(jiàn)性。而對于物業(yè)管理行業(yè)來(lái)講，德魯克的另一個(gè)建議更值得重視，那就是不要盲目相信未來(lái)，但的確可以根據現狀以及時(shí)事發(fā)展的趨勢，充分利用新的機會(huì )，為未來(lái)做好準備。
物業(yè)新時(shí)代素描：3C遇上CT，角色發(fā)生改變
以前有人說(shuō)物業(yè)管理行業(yè)處于3C時(shí)代，即顧客時(shí)代（Customer）、競爭時(shí)代（Competiton）和變化時(shí)代（Change）。對于物業(yè)管理行業(yè)來(lái)講，今天這一情況仍然沒(méi)有改變，而且愈加突出。與此同時(shí)，物業(yè)管理又迎來(lái)了CT時(shí)代，即資本時(shí)代（Capital）和技術(shù)時(shí)代（Technology），成為當前和未來(lái)行業(yè)發(fā)展想象空間的兩個(gè)翅膀。
在這些變化的背后，是更為基礎的社會(huì )消費趨勢的變化——以前是“把顧客從家中吸引出來(lái)購物”，現在則是“把產(chǎn)品和服務(wù)送到顧客手中”。這一改變的直接結果是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)和物業(yè)項目在價(jià)值鏈中的角色發(fā)生了改變，成為了眾多價(jià)值鏈（如房地產(chǎn)、旅游產(chǎn)品、保險產(chǎn)品、金融產(chǎn)品、家政服務(wù)等）的樞紐性環(huán)節，而占有“入口”和“社區”資源，成為所有商家都不可逾越的一環(huán)。
所以，此次盡管受疫情影響，但物業(yè)服務(wù)企業(yè)的整體估值反而上升。在流動(dòng)資金比收益率更能體現企業(yè)價(jià)值的情況下，物業(yè)管理行業(yè)的輕資產(chǎn)、非周期、抗通脹、現金流穩健等優(yōu)勢更加突出，因而更受資本市場(chǎng)青睞。
物業(yè)管理行業(yè)動(dòng)態(tài)趨勢分析
當前，物業(yè)管理行業(yè)呈現出許多明顯的動(dòng)態(tài)趨勢，以下僅從四個(gè)方面作一簡(jiǎn)要分析探討。
動(dòng)態(tài)趨勢之一：規?；?/strong>
當前，市值過(guò)千億元，營(yíng)收沖百億元，物業(yè)管理行業(yè)借助資本的翅膀，確實(shí)飛了起來(lái)。自2014年以來(lái)，上市企業(yè)數量逐年增加：2014年1家，2015年2家，2016年2家，2017年1家，2018年6家，2019年11家，2020年至今已有6家（還是在疫情期間）。預計未來(lái)兩年左右都是物業(yè)服務(wù)企業(yè)上市的窗口期。
從上市公司的招股說(shuō)明書(shū)分析，上市公司擬用于收購及戰略投資的比例高達60%-70%。行業(yè)出現大規模并購，意味著(zhù)行業(yè)的戰略轉折點(diǎn)已經(jīng)到來(lái)，消滅競爭對手的主要方法已經(jīng)從以往的“產(chǎn)品+價(jià)格”變成了資本。資本化的背后是規?；?，是行業(yè)集中度的進(jìn)一步提高。
在此大環(huán)境下，所有物業(yè)服務(wù)企業(yè)都面臨著(zhù)挑戰，需要作出選擇：是順風(fēng)而起？還是逆風(fēng)而行？是離席退場(chǎng)？還是鴕鳥(niǎo)政策？
動(dòng)態(tài)趨勢之二：技術(shù)化
物業(yè)管理行業(yè)歷來(lái)被視為“技術(shù)洼地”，這也是長(cháng)期以來(lái)物業(yè)管理被視為“邊緣化”和“低端”產(chǎn)業(yè)的原因之一。但是，今天，隨著(zhù)智能建筑技術(shù)的快速發(fā)展和高技術(shù)含量建筑的大量出現，以及原有普通建筑的升級改造，物業(yè)管理已經(jīng)涵蓋了對各類(lèi)高技術(shù)設施設備的使用、維護和管理。
去年，5G和區塊鏈技術(shù)引發(fā)熱議，而今年3月中央提出加快5G網(wǎng)絡(luò )、數據中心等新型基礎設施建設進(jìn)度，一時(shí)間“新基建”成為熱詞。所謂“新基建”，指的是5G基站、數據中心、人工智能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等，被視為信息時(shí)代的基礎設施，以區別于俗稱(chēng)“鐵公機”（鐵路、公路、機場(chǎng)）的工業(yè)時(shí)代的基礎設施。
當前，物業(yè)管理技術(shù)化呈現出技術(shù)迭代與管控模式創(chuàng )新相輔相成的特點(diǎn)：一是單項技術(shù)的快速迭代，二是管控模式的創(chuàng )新。最新的一個(gè)進(jìn)展方向是，把原本獨立的物業(yè)管理的各種應用軟件、物業(yè)管理區域的各種硬件設施設備、業(yè)主的各種交互信息（如車(chē)牌識別、人臉識別、指紋識別、刷卡、下單和繳費等）接入同一平臺，實(shí)現真正意義上的萬(wàn)物互聯(lián)。以往難以想象的一些任務(wù)將得以實(shí)現，如虛擬巡檢。
動(dòng)態(tài)趨勢之三：專(zhuān)業(yè)化
對于物業(yè)管理來(lái)講，專(zhuān)業(yè)化并不是什么新課題，但之所以老調重彈，是因為在未來(lái)的市場(chǎng)環(huán)境下，它并不是單純的具有工匠精神這么簡(jiǎn)單，而是要跟多元化并行不悖。
對于顧客來(lái)講，不同項目業(yè)態(tài)，如住宅、產(chǎn)業(yè)園區、寫(xiě)字樓、酒店、醫院、高校、軌道交通、加油站、倉庫等，會(huì )首選哪個(gè)企業(yè)？不同專(zhuān)項服務(wù)，如會(huì )務(wù)服務(wù)、咨詢(xún)顧問(wèn)服務(wù)、設備設施管理、節能降耗、空氣質(zhì)量管理等，會(huì )首選哪個(gè)企業(yè)？這個(gè)問(wèn)題是所有物業(yè)服務(wù)企業(yè)未來(lái)將要面對的，而現在就應該思考并采取行動(dòng)的。
這意味著(zhù)，企業(yè)至少要在兩個(gè)方面做到對立統一。一個(gè)方面是行業(yè)多元化與企業(yè)專(zhuān)業(yè)化的對立統一。從全行業(yè)來(lái)講，業(yè)態(tài)更加細分、服務(wù)更加綜合、模式更加多樣、主體更加多元，體現為多元化，但從企業(yè)來(lái)講，競爭更加激烈、服務(wù)要求更高，體現為專(zhuān)業(yè)化；另一個(gè)方面是需求多元化與服務(wù)專(zhuān)業(yè)化的對立統一。從項目服務(wù)來(lái)講，基于滿(mǎn)足服務(wù)需求的目標，服務(wù)內容應多元化，而從企業(yè)提供的服務(wù)來(lái)講，應以品質(zhì)專(zhuān)業(yè)化為前提。如果不夠專(zhuān)業(yè)化，就要考慮外包。
動(dòng)態(tài)趨勢之四：品牌化
物業(yè)管理品牌化雖然是一個(gè)由來(lái)已久的話(huà)題，但是此次疫情防控戰成為物業(yè)管理品牌化的重要時(shí)間節點(diǎn)。正如“現代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父”菲利普·科特勒所定義的，“品牌是一個(gè)價(jià)值主張，去表達你為客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值，描述你和競爭對手的區別。”此次新冠肺炎疫情防控，整個(gè)物業(yè)管理行業(yè)成為關(guān)注焦點(diǎn)，有些企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)得到了全景展示，有些企業(yè)的問(wèn)題也得到了全面暴露，讓顧客（業(yè)主）切身體會(huì )到了物業(yè)服務(wù)的巨大差距和對自身利益的影響。
從其他各個(gè)成熟行業(yè)的經(jīng)驗教訓來(lái)看，任何一個(gè)行業(yè)的品牌化進(jìn)程，都伴隨著(zhù)行業(yè)洗牌，最終得以生存下來(lái)的企業(yè)數量更少、實(shí)力更強，行業(yè)門(mén)檻也會(huì )更高。真正造成行業(yè)門(mén)檻升高的，并不是業(yè)務(wù)的高精尖，而是品牌化消費意識的形成和品牌企業(yè)的產(chǎn)生。
盡管品牌化必須由企業(yè)去完成，但是品牌化的關(guān)鍵在顧客一方，而不是企業(yè)或行業(yè)一方。只有當顧客意識到服務(wù)重要，選擇時(shí)會(huì )有意識進(jìn)行橫向比較，并且形成共同的選擇標準時(shí)，真正的品牌就開(kāi)始形成了。
所以，今后一段時(shí)期中，物業(yè)服務(wù)企業(yè)需要投入更多資源進(jìn)行品牌塑造和傳播推廣，這已經(jīng)不是一個(gè)錦上添花的好玩的事情，而是一個(gè)爭奪未來(lái)顧客和市場(chǎng)的戰略行動(dòng)。
關(guān)于企業(yè)應對策略的建議
策略之一：培育細分市場(chǎng)競爭優(yōu)勢
正如《世界是平的》一書(shū)所傳遞的邏輯，今天市場(chǎng)競爭的地域邊界實(shí)際上已經(jīng)不存在了，每個(gè)中小企業(yè)都有可能面臨來(lái)自全國頭部企業(yè)的直接競爭。這意味著(zhù)，傳統意義上的“本土企業(yè)”已經(jīng)消失，每個(gè)企業(yè)都應該進(jìn)行全國對標乃至全球對標。與此同時(shí)，從市場(chǎng)需求角度進(jìn)行深度市場(chǎng)細分，找到利基市場(chǎng)，并以此為基礎構建企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
盡管今天對于企業(yè)做大的呼聲甚囂塵上，但是“不一定要大，但一定要強”，仍是未來(lái)專(zhuān)業(yè)化競爭的基礎。尤其是對于眾多中小物業(yè)服務(wù)企業(yè)來(lái)講，在規?；拇蟪毕?，要么被大企業(yè)并購或者被邊緣化，要么通過(guò)戰略調整，尋找新的利基市場(chǎng)，發(fā)揮自身優(yōu)勢，通過(guò)構建核心競爭力來(lái)做強做大。所謂“傷其十指不如斷其一指”，至少要在某一個(gè)細分領(lǐng)域做深做透，才能確保企業(yè)擁有彼得德魯克所說(shuō)的“生存能力”。
策略之二：加深技術(shù)理解與應用
鑒于“技術(shù)管理”將成為必然任務(wù)，物業(yè)服務(wù)企業(yè)需要從戰略層面考慮“技術(shù)管理”，把技術(shù)因素作為必選項。從以往的經(jīng)驗教訓來(lái)看，技術(shù)化和信息化的關(guān)鍵制約因素首先不是技術(shù)問(wèn)題，而是以流程再造、習慣轉變與組織變革為前提。對于絕大多數物業(yè)服務(wù)企業(yè)來(lái)講，可行的路徑是以應用創(chuàng )新為主，開(kāi)發(fā)創(chuàng )新為輔。
有三個(gè)常見(jiàn)誤區尤其需要注意：第一是添油戰術(shù)，缺乏定位規劃。因為缺少明確的目標定位和符合實(shí)際的遠景規劃，對各種場(chǎng)景有沒(méi)有統一考慮，搞單打一，例如門(mén)禁、道閘、監控、生物識別等系統分別安裝。這種添油戰術(shù)，是兵家大忌，資源耗費不少，但效果不佳；第二是把數據等同現場(chǎng)，忽視了信息鴻溝的風(fēng)險。要通過(guò)管理來(lái)避免信息鴻溝，過(guò)度技術(shù)依賴(lài)的心理值得警惕；第三是，忽視基礎服務(wù)根本，跟風(fēng)單純運營(yíng)、傳統流量之爭等，盲目投入，往往適得其反。
策略之三：重視品牌塑造，實(shí)施品牌戰略
一方面，從品牌戰略角度進(jìn)行服務(wù)策劃，構建管理體系，另一方面，從品牌看現場(chǎng)，加強現場(chǎng)品質(zhì)管控，展示企業(yè)品牌。要從顧客、行業(yè)、員工和社會(huì )等多個(gè)維度，來(lái)選擇品牌化的路徑，通過(guò)培養品牌大使、管理VIP客戶(hù)、用好事件營(yíng)銷(xiāo)、線(xiàn)上線(xiàn)下融合等進(jìn)行品牌傳播和推廣，以發(fā)揮品牌在提高企業(yè)議價(jià)能力、增加顧客選擇決策時(shí)的信用背書(shū)方面的作用。
在物業(yè)管理新時(shí)代的大背景下，預計物業(yè)管理行業(yè)的增長(cháng)態(tài)勢仍將在相當長(cháng)時(shí)期內持續，這也是物業(yè)服務(wù)企業(yè)應當抓住的黃金周期。除了客觀(guān)上的機遇存在，更需要企業(yè)能夠順應行業(yè)動(dòng)態(tài)趨勢，采取有效的應對策略。未來(lái)最終能夠繼續生存和發(fā)展的企業(yè)，并不一定是今天規模最大的，但一定是能夠對行業(yè)變化做出快速而恰當反應的。