中國物業(yè)管理協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng) 沈建忠
最近連續參加一些活動(dòng)，同行在一起聊起來(lái)，大都是資本技術(shù)驅動(dòng)下的物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展的話(huà)題，在感慨行業(yè)這幾年快速發(fā)展變化的同時(shí)，也感嘆某些上市公司的職業(yè)團隊，因為各種原因主動(dòng)或被動(dòng)辭職了。某些企業(yè)高管迫于對賭式的業(yè)績(jì)、盈利、市值增長(cháng)的壓力忙于公司事務(wù)，而遺憾缺席活動(dòng)。某些企業(yè)為了半年財表更具亮點(diǎn)，滿(mǎn)足市場(chǎng)預期而企業(yè)總動(dòng)員，做著(zhù)一切努力。
大家覺(jué)得現象的背后意味著(zhù)時(shí)代的變革，隨著(zhù)資本的追逐、技術(shù)的迭代、模式的創(chuàng )新、混改的推進(jìn)，公司治理能力建設正面臨巨大的挑戰。如何在創(chuàng )新服務(wù)模式的基礎上，構建現代物業(yè)服務(wù)業(yè)新型商業(yè)生態(tài)的公司治理機制，已經(jīng)成為緊迫而重要的課題。
這引起了我的關(guān)注，中央正在全力推動(dòng)國家治理能力建設，今年也是中國物業(yè)管理協(xié)會(huì )確立的“能力建設年”，本期卷首語(yǔ)拋磚引玉，談一點(diǎn)初步的思考。
分散股權時(shí)代公司治理結構的革新
2014年，我退休到中國物業(yè)管理協(xié)會(huì )工作那一年，適逢阿里巴巴、京東等到美國上市。同時(shí)，彩生活在香港上市，開(kāi)啟了物業(yè)管理行業(yè)變革之路。接下來(lái)的2015年，我國上市公司第一大股東平均持股比例首次低于相對控制權的三分之一，標志著(zhù)分散股權時(shí)代的來(lái)臨。當年就發(fā)生了震驚資本市場(chǎng)的萬(wàn)科股權之爭，由此觸發(fā)了理論界、企業(yè)界“關(guān)于如何防止野蠻人入侵、惡意并購，保持企業(yè)穩定發(fā)展，分散股權時(shí)代公司治理制度設計”的大討論，也引起了行業(yè)內一些企業(yè)家的興趣。
由此，綠城服務(wù)的李海榮董事長(cháng)還特別向我推薦了一本書(shū)《從萬(wàn)科到阿里》，講的就是分散股權時(shí)代的公司治理。她提到，隨著(zhù)物業(yè)管理行業(yè)上市公司數量的不斷增加，公司治理變革已越來(lái)越重要。當時(shí)我沒(méi)有讀完，原因是覺(jué)得與行業(yè)關(guān)聯(lián)不大。直到今年，隨著(zhù)上市物業(yè)服務(wù)企業(yè)的不斷增多，似曾相識的現象在行業(yè)內出現，我才重新拾起來(lái)認真讀了一遍，對物業(yè)服務(wù)公司治理結構的重要性也有了新的感悟。
早在1999年5月，由29個(gè)發(fā)達國家組成的經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）共同起草了《公司治理結構原則》，開(kāi)啟了現代化公司資本社會(huì )化和經(jīng)理人職業(yè)化的制度創(chuàng )新，核心的理念就是持股權代表對應的決策權。
在這個(gè)教科書(shū)式的文件中，公司治理結構被稱(chēng)作為企業(yè)的神經(jīng)系統，協(xié)調各方利益，解決權力平衡與制約。而此后的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展、新經(jīng)濟的崛起，Facebook、Google等美國公司首先開(kāi)始向資本產(chǎn)業(yè)同股同權的經(jīng)典理論發(fā)難，推出了AB股權雙重股權設置。為什么當年阿里遠走美國上市，也是因為港交所、上交所、深交所受法律限制無(wú)法接納阿里公司治理變革的創(chuàng )新，即不對等的投票權、決策權。例如，阿里合伙人雖然占股13%，卻對公司的人事任命擁有絕對的權力。
事實(shí)上，中國的公司治理問(wèn)題一直爭議不斷，有文章評價(jià)“我國公司治理建設是從獨權、爭斗、虛偽、操縱到制衡、公平、透明、專(zhuān)業(yè)現代公司治理的轉變”。著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉曾一針見(jiàn)血提出，中國公司治理存在六大問(wèn)題，一是股權結構不合理；二是“授權投資機構”與上市公司關(guān)系不明晰，使母公司“掏空”上市公司的丑聞時(shí)有發(fā)生；三是“多級法人制”，存在資金分散、內部利益沖突、利益輸送的弊??；四是董事會(huì )、監事會(huì )存在缺陷；五是董事會(huì )與執行層之間關(guān)系不順，董事會(huì )與執行層高度重合，導致“內部人控制”；六是公司執行機構有弊端。
最近轟動(dòng)全球的瑞幸咖啡財務(wù)造假、長(cháng)生生物因危及社會(huì )公眾安全、嚴重違法被強制退市以及明天系的垮臺，說(shuō)明惡劣的公司治理框架會(huì )給社會(huì )帶來(lái)多么大的危害，說(shuō)明內部人控制機制一旦形成，必要的制衡、糾錯及風(fēng)險防控機制形同虛設，公司治理能力建設流于形式，為企業(yè)的一己之利，可以罔顧法律，漠視社會(huì )責任，侵害公眾利益。
以最近上熱搜的明天系為例，這家號稱(chēng)三萬(wàn)億資產(chǎn)的企業(yè)，7月17號剛剛被銀保監會(huì )宣布其旗下的九大風(fēng)險類(lèi)的金融機構整體被接管，涉及9000億的資金，接管原因特別強調了兩點(diǎn)：一是隱瞞持股比例；二是公司治理失衡。明天系曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限，在短短的20年的時(shí)間里，資產(chǎn)總量超過(guò)了很多城市GDP的產(chǎn)值。在金融方面長(cháng)袖善舞，基本上涵蓋了所有的金融領(lǐng)域（除了金融租賃），包括銀行、保險、證券、期貨、信托、基金、PE，其中僅銀行就控股三家，關(guān)聯(lián)的17家，其中控股的包商銀行，通過(guò)向大股東的利益輸送，豪取1560億，全部變成不良資產(chǎn)。接管小組特別強調，包商銀行公司治理失敗的慘痛教訓值得警醒，同時(shí)指出諸多企業(yè)風(fēng)險及背后的根源在于公司治理。
要保證企業(yè)在險惡的商業(yè)競爭中持續發(fā)展，需要有責任、有能力的專(zhuān)業(yè)團隊，同時(shí)更需要健全的企業(yè)治理制度保駕護航。
鑒于此，為迎合公司治理結構變革創(chuàng )新，推動(dòng)建設規范透明的公司治理機制，中國內地推出了科創(chuàng )板，港交所在2018年進(jìn)行了最具顛覆性的上市制度變革，允許VIE雙重股權架構的公司在香港上市，引發(fā)了大量中概股回歸香港上市，包括阿里、小米，以及最近回歸的京東。劉強東雖然只有15%的股權，卻擁有近80%的投票權；雷軍擁有31.4%的股權，擁有53.7%的表決權。從現實(shí)情況來(lái)看，公司治理結構變革創(chuàng )新的舉措實(shí)施后，這些公司的發(fā)展狀況都表現良好。
在國有制混改過(guò)程中，也出現了類(lèi)似資本市場(chǎng)同股不同權，收益權與決策權不對稱(chēng)的公司治理制度安排。如備受關(guān)注的聯(lián)通混改模式，董事會(huì )的組成允許戰略投資者超額委派，形成股權結構上國資占優(yōu)，董事會(huì )決策機構中外部投資人占優(yōu)的不對稱(chēng)創(chuàng )新模式，為國企混改解決所有者缺位、管理者激勵不到位提供了新思路。而在云南白藥的混改中，則通過(guò)引入民營(yíng)資本買(mǎi)斷國企高官行政級別，轉身為職業(yè)經(jīng)理人的方式，解決了其薪酬與業(yè)績(jì)掛鉤的問(wèn)題。
國內著(zhù)名的家電制造巨頭美的集團，采取核心管理層持股計劃，股權激勵機制及事業(yè)合伙人制度安排，將公司長(cháng)期價(jià)值緊緊捆綁在一起，協(xié)調平衡職業(yè)經(jīng)理人與股東的利益，堪稱(chēng)家族企業(yè)向職業(yè)經(jīng)理人轉型公司治理制度的成功范例。
近幾年物業(yè)管理行業(yè)發(fā)生了相當多的并購案，多數業(yè)績(jì)表現靚麗，很重要的一點(diǎn)在公司治理制度安排上，原經(jīng)營(yíng)管理團隊擁有絕對的決策權，形成了團隊與投資者之間長(cháng)期合伙合約關(guān)系，實(shí)現了各關(guān)系人之間專(zhuān)業(yè)化的深度分工，避免了并購磨合過(guò)程中形成的各種隱性和顯性成本增加，以及團隊出走帶來(lái)的市場(chǎng)資源流失。
事實(shí)證明，這樣的公司治理制度性安排，有利于保證企業(yè)并購后的相對穩定，有利于提高管理效率和長(cháng)遠發(fā)展，更好地體現公司使命、愿景和價(jià)值的可持續性，有利于投資者權益的保護。由于管理團隊不受被辭退調整的壓力，又可以獲資本市場(chǎng)加持，因此受到中小企業(yè)的青睞和歡迎。
公司治理經(jīng)驗教訓對物業(yè)服務(wù)企業(yè)的啟示
今年《董事會(huì )》雜志第二期刊載了一篇文章，題目叫《從15個(gè)案例看我國公司治理走過(guò)這15年》，作者選取15個(gè)不同的典型公司治理案例，梳理了我國公司治理中的是與非，這些成功或失敗的案例，對于今天的物業(yè)服務(wù)公司治理結構改革創(chuàng )新，有哪些值得關(guān)注的啟示？物業(yè)服務(wù)企業(yè)轉型升級過(guò)程中如何構建適應資本技術(shù)驅動(dòng)，并與服務(wù)模式高度融合的現代服務(wù)業(yè)新型商業(yè)生態(tài)的公司治理機制？我認為至少以下幾點(diǎn)很關(guān)鍵。
一是在現代市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，產(chǎn)業(yè)升級、技術(shù)創(chuàng )新、商業(yè)模式變革已經(jīng)成為企業(yè)增長(cháng)的主要驅動(dòng)因素。
要保證企業(yè)在險惡的商業(yè)競爭中持續發(fā)展，需要有責任、有能力的專(zhuān)業(yè)團隊，同時(shí)更需要健全的企業(yè)治理制度保駕護航。馬云設立合伙人制度的潛在好處，除了實(shí)現對公司的控制外，還可以避免官僚主義和等級制度，有利于保證合伙人全力以赴，確保公司使命愿景和價(jià)值觀(guān)的可持續發(fā)展。任正非最近接受采訪(fǎng)時(shí)特別講道：財富在公司每個(gè)人的腦袋里，公司靠員工的腦袋創(chuàng )造財富，要讓腦袋去為企業(yè)創(chuàng )造財富有可持續性，就要有好的股份制度去激勵，共同分享更好的成果。從圓方集團黨建經(jīng)驗看，強化黨組織在公司治理中的作用和地位，有利于企業(yè)更好履行社會(huì )責任，激發(fā)員工的積極性，將制度優(yōu)勢轉化為治理效能。
二是要重新認識人力資本的價(jià)值。
資本市場(chǎng)越來(lái)越接受這種看起來(lái)不對等的同股不同權的制度變革，實(shí)際上是資本對人力資本支付的對價(jià)（溢價(jià)），是資本市場(chǎng)對人力資本的尊重和敬畏，是人力資本在創(chuàng )造超額財富后應該獲得的一份合理回報。投資者只有以提升企業(yè)的長(cháng)遠價(jià)值為己任，明智地扮演好資方角色，才能實(shí)現收益權、決策權的合理分配，才能獲得更高回報。軟銀的孫正義放棄阿里的31.8%的股權投票權，作為外部投資者，他獲得了更多看得見(jiàn)摸得著(zhù)的財富。也有人認為，這是勞動(dòng)雇傭資本時(shí)代的開(kāi)啟，意味著(zhù)資本不再擁有絕對的話(huà)語(yǔ)權，在創(chuàng )新的公司治理架構下，對職業(yè)經(jīng)理人而言不再是賣(mài)身契，在經(jīng)營(yíng)權、決策權方面，擁有更多的話(huà)語(yǔ)權，從而讓企業(yè)更具成長(cháng)性。
三是要以更有效平衡各方利益為出發(fā)點(diǎn)。
達成權利與義務(wù)責任的平衡，既體現股東權益、股東關(guān)切，又體現公司意志、企業(yè)關(guān)切，還要在權力制衡下更好地發(fā)揮企業(yè)經(jīng)管團隊的積極性和創(chuàng )造力。剛剛出版的《中國物業(yè)管理》雜志第7期上有一篇文章，披露某投資公司，相繼收購了眾多物業(yè)公司，但是對這些被收購的物業(yè)公司而言，并沒(méi)有得到事實(shí)上的利益，反而因為投資公司的盲目擴張，引發(fā)債務(wù)危機，把收購的物業(yè)公司再次變賣(mài)。假如按照AB股的理念，是否就可以避免資本獨大的局面？這正是《從萬(wàn)科到阿里》這本書(shū)給出的結論：活躍的資本只有站在巨人的肩膀上，才能創(chuàng )造更多的神話(huà)。
活躍的資本只有站在巨人的肩膀上，才能創(chuàng )造更多的神話(huà)。
行業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)資本的推動(dòng)，但更重要的是人力資本。因此，協(xié)調好兩者的關(guān)系，是當今公司治理的難點(diǎn)，也是關(guān)鍵點(diǎn)，更是確保企業(yè)健康發(fā)展的必經(jīng)之路。
東吳物業(yè)的毛波杰曾在第四期雜志中提出，提升物業(yè)服務(wù)企業(yè)治理能力現代化，有利于從根子上提升管理和服務(wù)水平，樹(shù)立企業(yè)形象，而這決定著(zhù)企業(yè)的根本競爭力?？梢灶A見(jiàn)，物業(yè)管理的創(chuàng )新發(fā)展必然帶來(lái)行業(yè)公司治理和人才結構的洗牌，唯有重構公司治理結構、人力體系，并從思維方式、知識體系和技術(shù)革新上邁出突破性的一步，才能在未來(lái)的資本技術(shù)紅利中獲取先機，掌握制勝之道。（本文系《中國物業(yè)管理》雜志2020年第8期卷首語(yǔ)）