文/楊鷗（中國物業(yè)管理協(xié)會(huì )副會(huì )長(cháng)、中海物業(yè)集團有限公司執行董事兼行政總裁）
數據顯示：2022年1-6月，全國商品房銷(xiāo)售面積6.9億平方米，銷(xiāo)售額6.6萬(wàn)億元，同比分別下降22.2%、28.9%。受調控政策影響，市場(chǎng)持續降溫，成交規模降至2015年以來(lái)同期最低水平，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資首次出現同比負增長(cháng)。
中國房地產(chǎn)市場(chǎng)的變化已顯現出非連續的特性，變化不再是依靠過(guò)去趨勢對未來(lái)的直接預測，昨日成功的過(guò)往與明天所遇到問(wèn)題的關(guān)聯(lián)性在降低，墨守成規甚至可能會(huì )把事情搞砸。那么地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司及物業(yè)公司將做出如何應對？
創(chuàng )新、求變、轉型……大家都會(huì )立刻想到這些詞。但我們對“創(chuàng )新”的理解，可能還不夠深入、全面。隨著(zhù)技術(shù)、商業(yè)模式等更新越來(lái)越快速、越來(lái)越猛烈，所有的行業(yè)都可能出現這樣的景象：人在半途時(shí)，突然這個(gè)行業(yè)消失了，突然你的技術(shù)優(yōu)勢被取代了。那該怎么辦？你需要尋找企業(yè)的第二增長(cháng)曲線(xiàn)！
第二曲線(xiàn)創(chuàng )新理論概述
第二曲線(xiàn)是尋找成長(cháng)加速度、切換新業(yè)務(wù)、尋找新空間的過(guò)程。正如加里·哈默所言，如果我們的企業(yè)整天只是在追求漸進(jìn)式發(fā)展，而競爭對手則在塑造新的行業(yè)，企業(yè)就“如同大難臨頭時(shí)卻歌舞升平一樣危險”。第二曲線(xiàn)一定意味著(zhù)顛覆式創(chuàng )新，企業(yè)在滿(mǎn)足越來(lái)越挑剔的客戶(hù)需求的過(guò)程中，與其更好，不如不同。
李善友在《第二曲線(xiàn)創(chuàng )新》中，對創(chuàng )新模式進(jìn)行了分類(lèi)：“創(chuàng )新模式有兩種：一種是在原有曲線(xiàn)上的持續改進(jìn)；另一種是兩條曲線(xiàn)轉換期間的非連續性創(chuàng )新。”連續性創(chuàng )新是指任何產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、產(chǎn)品、企業(yè)，沿著(zhù)S曲線(xiàn)的周期，進(jìn)行持續改善、漸進(jìn)式增長(cháng)的創(chuàng )新，也常稱(chēng)為“延續性創(chuàng )新”“漸進(jìn)式創(chuàng )新”“積累性創(chuàng )新”等。
以技術(shù)為例，有關(guān)S曲線(xiàn)應用的學(xué)術(shù)論文非常多，大量研究都得出同一結論：任何技術(shù)的發(fā)展都不能逃離S曲線(xiàn)的宿命。
技術(shù)的連續性創(chuàng )新完全符合S曲線(xiàn)，它是建立在現有的知識市場(chǎng)和技術(shù)基礎之上的漸進(jìn)式創(chuàng )新，并且有以下三個(gè)特征：
第一是沿著(zhù)技術(shù)曲線(xiàn)持續改善原有產(chǎn)品的性能；
第二是定位主流市場(chǎng)的主流消費者；
第三是“更好”。
技術(shù)創(chuàng )新的s曲線(xiàn)
根據創(chuàng )新理論，在原有連續性技術(shù)的基礎上，可能產(chǎn)生兩種不同的非連續性技術(shù)，第一種是在原S曲線(xiàn)上方，表示比原技術(shù)更好的突破性技術(shù)，比如常規動(dòng)力到核動(dòng)力的飛躍，我們稱(chēng)之為“正向非連續性技術(shù)”；第二種是在原S曲線(xiàn)下方，起始階段比原有的技術(shù)更低，但發(fā)展潛力巨大，隨著(zhù)新技術(shù)的進(jìn)步，對原有技術(shù)形成破壞性的打擊，因此可以稱(chēng)為“反向非連續性技術(shù)”或“低端破壞性創(chuàng )新”。比如，從馬車(chē)到火車(chē)的轉換，初期的火車(chē)運行速度遠不如馬車(chē)，但如今高鐵的運行速度已超過(guò)300公里/小時(shí)，而馬車(chē)作為交通工具早已退出了歷史舞臺。
兩種不同的非連續性創(chuàng )新
在對比兩種非連續性創(chuàng )新之后，克里斯坦森在《創(chuàng )新者的窘境》中指出：實(shí)際上成熟企業(yè)在應對各種類(lèi)型的連續性創(chuàng )新時(shí)，可以做到銳意進(jìn)取、積極創(chuàng )新、認真聽(tīng)取客戶(hù)的意見(jiàn)，但他們似乎無(wú)法成功解決在軌線(xiàn)圖上的下行視野和向下游市場(chǎng)流動(dòng)的問(wèn)題。這些企業(yè)似乎被它們的客戶(hù)牽絆住了手腳，從而在破壞技術(shù)出現時(shí)，給了具有攻擊性的新興企業(yè)顛覆它們領(lǐng)先地位的可乘之機。也就是說(shuō)，成熟企業(yè)在面臨正向非連續性創(chuàng )新時(shí)，似乎總是能夠引領(lǐng)行業(yè)潮流，但在面對反向非連續性創(chuàng )新時(shí)，往往喪失其行業(yè)領(lǐng)先的地位。
克里斯坦森引用了《磁盤(pán)/趨勢報告》中的一組數據進(jìn)行論證。在第一曲線(xiàn)的連續性創(chuàng )新中，如果初創(chuàng )企業(yè)和領(lǐng)先企業(yè)競爭，領(lǐng)先企業(yè)獲勝的概率為80%；在正向非連續性的突破性技術(shù)創(chuàng )新中，領(lǐng)先企業(yè)的勝率是67%；而在反向非連續性的破壞性創(chuàng )新（顛覆式創(chuàng )新）中，領(lǐng)先企業(yè)的勝率僅為33%。
顛覆式創(chuàng )新產(chǎn)品，在主流市場(chǎng)注重的性能方面通常弱于現有的成熟產(chǎn)品，但他們擁有一些邊緣消費者（通常也是新消費者）所看重的其他特點(diǎn)，比如價(jià)格更低，操作更簡(jiǎn)單，更方便消費者使用等等。
我們來(lái)看一看低端顛覆式創(chuàng )新是如何一步步完成的。
第一步，在需求端識別未被滿(mǎn)足的大眾需求（如低端市場(chǎng)和邊緣市場(chǎng)），在供給端引入新興技術(shù)和更方便、更便宜的產(chǎn)品。小米、拼多多的成功便是很好的例證。
第二步，技術(shù)和產(chǎn)品的連續性迭代進(jìn)步。顛覆式創(chuàng )新是一個(gè)帶有時(shí)間特性的市場(chǎng)機會(huì )，僅指兩條技術(shù)曲線(xiàn)交替和轉換的時(shí)期，具有很大的偶然性，所以一旦轉換完成，便又會(huì )進(jìn)入技術(shù)固有的發(fā)展曲線(xiàn)，即必須采取連續性技術(shù)進(jìn)步。
第三步，顛覆發(fā)生。當新興企業(yè)的技術(shù)快速發(fā)展至能夠以更低的價(jià)格滿(mǎn)足高端用戶(hù)需求時(shí)，高端用戶(hù)便會(huì )義無(wú)反顧地轉投新型企業(yè)的懷抱，顛覆在此刻完成。
基業(yè)長(cháng)青是每一家企業(yè)所追求的，如何做到？《第二曲線(xiàn)創(chuàng )新》給出了兩點(diǎn)答案：第一，盡量延長(cháng)第一曲線(xiàn)的生命；第二，第一曲線(xiàn)到達極限點(diǎn)之前，啟動(dòng)獨立的第二曲線(xiàn)。
在第一點(diǎn)上，我們持續改進(jìn)產(chǎn)品性能、進(jìn)一步深入研究主流市場(chǎng)的主流消費者、把能做的做到最好（以至于整個(gè)行業(yè)“內卷”蔓延），但在“房住不炒”、常住人口城鎮化率達64.72%（2022年2月28日國家統計局數據）、老齡化社會(huì )的大形勢面前，就整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)而言，上述連續性創(chuàng )新僅僅是延緩衰落，并不能改變行業(yè)利潤率下降、整體走低的趨勢。若沒(méi)有第二點(diǎn)的出現，該種努力僅僅是“用戰術(shù)上的勤奮來(lái)掩飾戰略上的懶惰”。我們常開(kāi)玩笑地說(shuō)“當市場(chǎng)不好時(shí)，大量房地產(chǎn)企業(yè)倒閉，若惡劣到全行業(yè)退出，我們也要做最后倒下的那一個(gè)。”現在看來(lái)，這仿佛不再是玩笑話(huà)。
以中海為例，在第二點(diǎn)上，其早在2018年業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )上就提出了“今天、明天、后天”戰略業(yè)務(wù)結構。在做好“今天”的業(yè)務(wù)—住宅開(kāi)發(fā)的基礎上；布局“明天”的業(yè)務(wù)—城市更新與區域綜合開(kāi)發(fā)、以及中海系甲級寫(xiě)字樓、購物中心、星級酒店的投資開(kāi)發(fā)等；試水“后天”的業(yè)務(wù)—數字科技研發(fā)與投資、新基建與能源投資、新型建材生產(chǎn)制造等。
中海 “今天、明天、后天”業(yè)務(wù)發(fā)展戰略
第二曲線(xiàn)的開(kāi)啟時(shí)點(diǎn)與創(chuàng )新方法
在對上述創(chuàng )新理論學(xué)習過(guò)程中，我們已經(jīng)對原因（WHY）、對象（WHAT）、地點(diǎn)（WHERE）、人員（WHO）進(jìn)行了討論。接下來(lái)，我們將著(zhù)重研究時(shí)間（WHEN）、方法（HOW）的問(wèn)題。
在時(shí)間這個(gè)問(wèn)題上，根據查爾斯·漢迪《第二曲線(xiàn)：跨越“S型曲線(xiàn)”的二次增長(cháng)》對“創(chuàng )新”的詮釋及實(shí)施步驟，我們可以看到“第二曲線(xiàn)必須在第一曲線(xiàn)到達巔峰之前就開(kāi)始增長(cháng)，只有這樣才能有足夠的資源（金錢(qián)、時(shí)間和精力）承受在第二曲線(xiàn)投入期經(jīng)濟效益的下降，如果在第一曲線(xiàn)到達巔峰并已經(jīng)掉頭向下后才開(kāi)啟第二曲線(xiàn)，那無(wú)論是在紙上還是在現實(shí)中就都行不通了，因為第二曲線(xiàn)無(wú)法增長(cháng)得足夠高，它無(wú)法依靠第一曲線(xiàn)的資源來(lái)度過(guò)投入期。”“當你知道你該走向何處時(shí)，你往往已經(jīng)沒(méi)有機會(huì )走了。”
第二曲線(xiàn)必須在第一曲線(xiàn)到達巔峰之前就開(kāi)始增長(cháng)
查爾斯·漢迪把從拐點(diǎn)開(kāi)始的增長(cháng)線(xiàn)稱(chēng)為“第二曲線(xiàn)”。任何一條增長(cháng)曲線(xiàn)都會(huì )滑過(guò)拋物線(xiàn)的頂點(diǎn)(增長(cháng)的極限)，持續增長(cháng)的秘密是在第一條曲線(xiàn)到達巔峰之前開(kāi)始一條新的S曲線(xiàn)。在這時(shí)，時(shí)間、資源和動(dòng)力都足以使新曲線(xiàn)度過(guò)它起初的探索掙扎期。
然而，這個(gè)時(shí)點(diǎn)又恰好接近頂峰，公司處于此時(shí)點(diǎn)也就是處于黃金時(shí)代。公司的領(lǐng)導人很少有遠見(jiàn)和勇氣在公司高歌猛進(jìn)的時(shí)候偏離已有的成功路徑，投入充分的資源來(lái)培植一種短期內沒(méi)有收益的業(yè)務(wù)。通常的情況是，直到現有的成長(cháng)曲線(xiàn)明顯下滑時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導人才想到另辟新的成長(cháng)曲線(xiàn)，所以人們通常把拐點(diǎn)而不是此時(shí)點(diǎn)當作公司的戰略轉折點(diǎn)。但此時(shí)，企業(yè)能夠調動(dòng)的有形無(wú)形的資源都在明顯地減少，新出現的競爭對手很可能趁此時(shí)機對你進(jìn)行窮追猛打，公司內部已經(jīng)明顯缺乏創(chuàng )造一條新的業(yè)務(wù)成長(cháng)曲線(xiàn)所需要的從容和自信。
這就是成功的悖論和曲線(xiàn)邏輯：使你達到現在位置的東西不會(huì )使你永遠保持現在的位置，如果你過(guò)度相信和依戀導致你成功的邏輯，那么成功的邏輯必然會(huì )把你帶向失敗或平庸。持續地按一種路徑“追求卓越”的曲線(xiàn)，恰恰是一條“追求平庸”的曲線(xiàn)。
方法上，我們得注意：放棄過(guò)去的成功經(jīng)驗，伺機而動(dòng)！
創(chuàng )新的第一步是要能夠放棄過(guò)去的成功經(jīng)驗，只是多數人太習慣于自己的“舒適區”，形成了慣性的思維而不自覺(jué)，那么他們的命運就必然會(huì )依循“生命周期”的循環(huán)，由盛而衰，所差的只是時(shí)間的長(cháng)短。
“創(chuàng )新”硬幣的另一面就是“變革”，對于企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，有很多時(shí)候缺乏的不是創(chuàng )新的構想或是創(chuàng )意，而是付諸實(shí)踐的變革行動(dòng)。太多的案例可以讓我們看到：很多知名企業(yè)，因為沉迷于過(guò)往的榮光最后招致淘汰。
查爾斯·漢迪想告訴大家的是：每一個(gè)企業(yè)都會(huì )有第一曲線(xiàn)，通常是企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，通過(guò)不斷精細化的優(yōu)化與創(chuàng )新，第一曲線(xiàn)可能會(huì )為企業(yè)帶來(lái)增長(cháng)。然而，第一曲線(xiàn)的成功往往會(huì )蒙蔽人們的雙眼，讓人們對潛在的新技術(shù)和新市場(chǎng)視而不見(jiàn)，從而使他人搶占先機；等到人們開(kāi)始回顧過(guò)去的時(shí)候，才會(huì )發(fā)現“那就是巔峰，那就是我們本應該重新思考的時(shí)刻”，但不幸的是，這種“事后諸葛亮”都是于事無(wú)補的。這樣的例子比比皆是：柯達公司忽視了數碼攝影的可能性，等它回過(guò)神來(lái)為時(shí)已晚；相反，同樣以膠卷起家的富士膠片不僅沒(méi)有衰亡，反而迎來(lái)事業(yè)的第二春，成為年營(yíng)業(yè)收入超過(guò)200億美元的創(chuàng )新者，原因是富士膠片逐漸意識到過(guò)去的膠片業(yè)務(wù)即將面臨新的市場(chǎng)風(fēng)暴，于是主動(dòng)調整戰略從膠卷行業(yè)跨入醫療行業(yè)。
第二曲線(xiàn)不是從無(wú)到有創(chuàng )造出來(lái)的，而是從第一曲線(xiàn)中生長(cháng)出來(lái)的。它不是讓企業(yè)放棄主營(yíng)業(yè)務(wù)去布局新業(yè)務(wù)，而是通過(guò)創(chuàng )新加強主營(yíng)業(yè)務(wù)，從更多的創(chuàng )新中分選出第二曲線(xiàn)的新業(yè)務(wù)。以中海集團這43年的發(fā)展來(lái)看，其經(jīng)歷了從“建筑施工”到“房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與投資建造并重”，再到“具備不動(dòng)產(chǎn)運營(yíng)與服務(wù)能力”發(fā)展的過(guò)程。相關(guān)多元化，是中海經(jīng)過(guò)多年探索找出的適合自身發(fā)展的“創(chuàng )新”方法。
李善友在《第二曲線(xiàn)創(chuàng )新》中給出了第二曲線(xiàn)產(chǎn)生的公式性表述：創(chuàng )新+選擇（市場(chǎng)選擇）+隔離=第二曲線(xiàn)。
這里的“隔離”往往表現為“獨立小機構”，這是確保創(chuàng )新能存活的關(guān)鍵因素。若沒(méi)有“隔離”，原本的變革對象將成為變革的執行者，初生的第二曲線(xiàn)雛形會(huì )被第一曲線(xiàn)搶占資源，枯竭而亡。
微軟這十幾年的發(fā)展，是一個(gè)很好的例證。Windows是微軟“長(cháng)子”，但它卻成了這個(gè)家庭的全部，扼殺了其他“孩子”出生的權利，甚至已經(jīng)出生的“弟弟妹妹”的命運也被牢牢地綁定在了它的身上。因此，微軟錯過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)普及浪潮，以谷歌為代表的搜索引擎公司崛起；錯過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)社交浪潮，以Facebook為代表的社交軟件逐漸興起；錯過(guò)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮，在PC操作系統占據90%市場(chǎng)份額，但在智能手機操作系統市場(chǎng)中僅占1%。直到2014年，第三任CEO薩提亞·納德拉——微軟第二曲線(xiàn)的刷新者出現，才意識到：“Windows既是光環(huán)也是枷鎖，卸下它才能走得更遠。微軟只有忘掉過(guò)去的輝煌，打破原有的認知，才能在新時(shí)期找到新的發(fā)展方式。”后續才會(huì )有微軟的重回巔峰。
以2012年中海物業(yè)從中海地產(chǎn)分離出來(lái)為例，把物業(yè)服務(wù)板塊從地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中獨立出來(lái)進(jìn)行實(shí)體化運作這一行業(yè)常規做法，就是房地產(chǎn)、物業(yè)行業(yè)對“隔離”手段的實(shí)踐運用。這一“隔離”為中海物業(yè)專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化發(fā)展提供了條件，才有可能提出“資源型、平臺型、資產(chǎn)型、資本型、壟斷型”的戰略思路，進(jìn)而做專(zhuān)做精，參與市場(chǎng)競爭，完成2015年香港主板上市。中海系的其他子企業(yè)如華藝設計、興海物聯(lián)、領(lǐng)潮供應鏈等，也已發(fā)展壯大，具備較強市場(chǎng)競爭能力，實(shí)現了外部業(yè)務(wù)量大于內部業(yè)務(wù)量的狀態(tài)，也都是或多或少有賴(lài)于“隔離”的作用。
行業(yè)第二曲線(xiàn)創(chuàng )新應抓住“趨勢”
趨勢是事物發(fā)展的動(dòng)向。趨勢是客觀(guān)存在的，并非主觀(guān)的臆想。企業(yè)不僅要了解自身和環(huán)境的現狀，還應了解自身和環(huán)境的趨勢，研究并把握住趨勢是企業(yè)發(fā)展重要課題。趨勢分為“企業(yè)個(gè)體趨勢”和“環(huán)境趨勢”，所謂把握趨勢，就是讓企業(yè)個(gè)體趨勢最大程度地迎合環(huán)境趨勢。我們都知道環(huán)境趨勢是客觀(guān)的，但也應明確，企業(yè)個(gè)體趨勢也是客觀(guān)的。因為趨勢是過(guò)往的一切因果循環(huán)，積淀成了事物發(fā)展的方向，環(huán)境如此，企業(yè)個(gè)體亦如此。
近期，摩根士丹利給出了“中國正在重置其經(jīng)濟底層邏輯”的論點(diǎn)，并發(fā)布了一份名為《消費2030：“服務(wù)”至上》的報告。報告稱(chēng)，到2030年，中國的消費格局將發(fā)生巨大變革。這場(chǎng)變革帶來(lái)的結果是，服務(wù)為GDP創(chuàng )造的價(jià)值將超過(guò)商品。根據摩根士丹利預計，到2030年，中國家庭人均收入將翻一番，而購買(mǎi)力將由35-44歲和55歲以上年齡段主導，此外，到了2030年，消費重點(diǎn)將從現在的“年輕消費者”轉向為“家庭需求和退休消費”。以“情感健康”和“自我實(shí)現”為目標的消費將日益突出，消費者將越來(lái)越依賴(lài)一個(gè)“全自動(dòng)化”的社會(huì )。摩根士丹利認為，中國消費者的消費理念將引領(lǐng)全球。那么這場(chǎng)變革的主要驅動(dòng)力是什么？摩根士丹利認為有五個(gè)因素：收入、人口特性、技術(shù)、政策和文化，同時(shí)，報告也指出了消費發(fā)展過(guò)程中可能存在的風(fēng)險點(diǎn)。
從摩根士丹利的投資框架可以看出：隨著(zhù)中國的消費市場(chǎng)增長(cháng)從實(shí)物驅動(dòng)轉向服務(wù)驅動(dòng)，而且關(guān)注點(diǎn)從年輕人的消費轉向家庭需求和退休計劃，我們預期各行各業(yè)也會(huì )有相應的變化。為了更好地分析這些變化，我們把諸多的行業(yè)基于他們的產(chǎn)品線(xiàn)和行業(yè)變化的驅動(dòng)力，分為四個(gè)大的類(lèi)別：
按“擴張、進(jìn)化、新興、停止增長(cháng)”區分的四大行業(yè)類(lèi)別
一是擴張（服務(wù)相關(guān)的行業(yè)主要落在這個(gè)大類(lèi)）
在未來(lái)幾年里將面臨結構化增長(cháng)的行業(yè)，比如：物業(yè)管理、醫療服務(wù)、養老服務(wù)、醫療保險、教育、國內旅游和入境游、旅游購物、家庭便利服務(wù)和本地生活服務(wù)。
二是進(jìn)化（主要由新商業(yè)模式驅動(dòng)）
未來(lái)幾年將面臨結構性變化的行業(yè)，比如:集成平臺，供應鏈管理和銷(xiāo)售渠道管理服務(wù)等。
三是新興（由技術(shù)和服務(wù)相結合驅動(dòng)的行業(yè)）
在2020年還規模有限但在2030年之前將具備重大商業(yè)影響力的行業(yè)，比如：情感伴侶、康復醫療服務(wù)、服務(wù)機器人（商業(yè)和消費類(lèi)）、婚戀服務(wù)。
四是停止增長(cháng)（那些被人口結構變化和技術(shù)顛覆的成熟行業(yè)）
比如：低端酒精飲料、基礎必需品、傳統汽車(chē)、傳統家電。
最終得出的投資結論是：我們預期機構化的服務(wù)（教育、集成平臺、醫療保健、養老服務(wù)、醫療保險、供應鏈管理），智慧生活（數字化物業(yè)管理、智能家居和電動(dòng)汽車(chē)），生活體驗增強服務(wù)/產(chǎn)品（情感伴侶類(lèi)，比如寵物、玩具、康復醫療服務(wù)、服務(wù)機器人和社交平臺）會(huì )有穩定和快速的增長(cháng)。
也許只有到了2030年，我們才能驗證其判斷的正確性。但現在看來(lái)，以中海集團為例，現集團已經(jīng)涉足了教育、養老、供應鏈、物業(yè)管理、智能家居、生活體驗增強服務(wù)、國內旅游和入境游、旅游購物、家庭便利服務(wù)和本地生活服務(wù)等業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)都將可能是中海發(fā)現并實(shí)現第二曲線(xiàn)的“金色的種子”。
總的來(lái)看，地產(chǎn)公司尋找第二曲線(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)在于第二曲線(xiàn)必須在第一曲線(xiàn)到達巔峰之前就開(kāi)始增長(cháng)。如何放棄過(guò)去的成功經(jīng)驗，走出舒適區，是我們首先要面對的問(wèn)題。
文末還是引用查爾斯·漢迪的話(huà)來(lái)作為結尾：“成功者只做兩件事，時(shí)時(shí)檢查第一曲線(xiàn)，常常思考第二曲線(xiàn)。”