風(fēng)好正揚帆
----深圳市華佳宏物業(yè)管理有限公司改制三年隨想
文/侯亞軍
深圳市華佳宏物業(yè)管理有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)華佳宏）改制已近三年了。撫今追昔，那場(chǎng)波瀾壯闊的改制仍歷歷在目，震撼激勵華佳宏的全體員工不斷奮力前行。
一、改制，痛并快樂(lè )著(zhù)
華佳宏屬深圳市建材集團有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)建材集團）下屬的二級企業(yè)，2000年以后，年銷(xiāo)售收入逾百億的建材集團被深圳市委市政府列入國有企業(yè)改革的試點(diǎn)單位，其自身及下屬的13家二級企業(yè)（包括華佳宏），員工7000余人全部下崗，自謀生路；企業(yè)或關(guān)閉或歇業(yè)或破產(chǎn)。當時(shí)華佳宏面臨三條路：一是隨母公司----建材集團一同消亡，員工投身社會(huì )的救濟大海；二是將華佳宏整體出讓?zhuān)赏卣刮飿I(yè)市場(chǎng)其它公司收購，員工隨公司收購進(jìn)入它公司，由其它公司主宰；三是下決心改制，走一條前所未有的改革道路，置之死地而后生。
面對改制各種思潮涌動(dòng)。首先是改制的上級機關(guān)出現了分歧，一度反對改制的呼聲占了上風(fēng)，因為“退出”是隨潮流而動(dòng)，不改制是“從無(wú)為到有為”；其次是員工隊伍出現躁動(dòng)，幾十年在國企的溫床上，突然要來(lái)真格的，怎么干法？能干什么？心里誠惶誠恐；再次，華佳宏原黨委書(shū)記、董事長(cháng)、總經(jīng)理宣布放棄改制，改制一時(shí)出現沒(méi)了帶頭人、主心骨。
經(jīng)過(guò)審時(shí)度勢，我們認為華佳宏的改制具備政治、組織、管理、群眾、經(jīng)濟等五個(gè)方面的基礎，為此，我們下定決心，采取了幾項措施，要把改制進(jìn)行到底。
第一，在集團公司的支持下，很快成立了以侯亞軍等人為骨干的改制工作領(lǐng)導小組，全盤(pán)運籌主抓改制工作。
第二，認真抓好員工的安置，對于不愿意改制的員工，通過(guò)政策買(mǎi)斷安置一批；對于持觀(guān)望態(tài)度，個(gè)人又有一定發(fā)展基礎的員工，鼓勵動(dòng)員走一批；對于年齡偏大，符合內退或提前退休，依靠政策分流一批。精兵減政，減員增效，到改制時(shí)460名員工僅留下278人，其中持股的僅137人，臃腫的機構得到徹底的“減肥”，做到了輕裝上陣。
第三，抓好資債的處理工作，剝離不良資產(chǎn)，抓大應收款的追繳力度。當時(shí)企業(yè)主要面臨三大難題：一是注冊資本不實(shí)，1000萬(wàn)注冊資本中600萬(wàn)不到位，為虛假投資；二是應收款980余萬(wàn)元，得全部追回，否則公司即便成立也會(huì )被債務(wù)拖死；三是華佳宏的股權60%被查封。
第四、抓好改制相關(guān)政策的擬定，使改制工作有政策有依據，便于操作。在吃透《深圳市經(jīng)濟特區內部員工持股規定》基礎上，反復醞釀制定了《深圳市華佳宏物業(yè)管理有限公司內部持股實(shí)施方案》《深圳市華佳宏物業(yè)管理有限公司章程》《深圳市華佳宏物業(yè)管理有限公司持股會(huì )章程》。
經(jīng)過(guò)艱苦卓絕的工作，980萬(wàn)內部應收款通過(guò)三次訴訟，以廠(chǎng)房及少部分現金方式全部收回；注冊資本不實(shí)，通過(guò)工商部門(mén)的協(xié)調，投資人建材集團同意以減資的方式實(shí)現；但是這時(shí)，股權查封又成了變更股權的攔路虎。
華佳宏公司由兩大股東組成。40%的股權，華佳宏先行一步起訴股東，查封了該股權，主動(dòng)權在握，可隨時(shí)解封；而另外60%，由于股東建材集團欠款580萬(wàn)元，被債權人銀行查封。改制法定手續必須完備，程序必須合法。領(lǐng)導班子通過(guò)攻關(guān)，曉之以情、動(dòng)之以理，取得銀行的理解幫助，終于促成銀行解封了我們的股權。
二、成功，仍有遺憾
華佳宏的改制也并非完美無(wú)缺，經(jīng)過(guò)近三年的經(jīng)營(yíng)運作，至少存在以下問(wèn)題：
1、股權結構不合理，留下企業(yè)發(fā)展敗筆。
（1）依據當時(shí)的政策，經(jīng)營(yíng)者僅占總股本的12.8%，員工持股占87.2%，按運作程序，公司重大決策必須要經(jīng)過(guò)廣大股東通過(guò)，但實(shí)際操作真這么做，公司無(wú)商業(yè)機密可言，而重大決策這樣做就會(huì )錯失良機。
（2）公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展寄托在董事長(cháng)、總經(jīng)理少數幾個(gè)人身上，這就要求他們不僅要有較高的經(jīng)營(yíng)管理能力，更要有高尚的人品，否則，很容易收回自己的投資，收益自己可以多得，風(fēng)險員工承擔，責任與風(fēng)險不對稱(chēng)。解決上述問(wèn)題的辦法是改變公司股權結構。董事長(cháng)權利大，其承擔的風(fēng)險也應大。
2、老員工思想觀(guān)念的轉變，工作作風(fēng)及技能的提高是一個(gè)艱苦的過(guò)程。
華佳宏改制成功后，狠抓了員工的培訓，不換思想就換人。為此，2002年投入17萬(wàn)，要求全員參加資格考試、職稱(chēng)考試；2003年又投入10萬(wàn)參加助理物業(yè)管理師的考試。公司不斷組織學(xué)習考試。但遠沒(méi)有象新員工培訓，能立竿見(jiàn)影，很快取得成效，目的容易達到。國企的“懶、散”通病很容易滋生。
三、風(fēng)好正揚帆
華佳宏走過(guò)了一場(chǎng)艱苦曲折的發(fā)展道路，華佳宏人比任何一個(gè)時(shí)候都珍惜來(lái)之不易的工作。
1、明確目標，轉變思想，努力打造符合中國物業(yè)特色的物業(yè)管理“百年老店”。
物業(yè)管理暴利時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，如何在物業(yè)管理上做到“長(cháng)管久榮”，華佳宏的決策者是按照如圖所示的方式來(lái)運籌來(lái)發(fā)展。即從單一物管型，向建設服務(wù)型轉變；及時(shí)倡導產(chǎn)學(xué)研型逐步向社區文化型發(fā)展，最終追求現代生活型。不求大，但求強，不求全，但求精。結合中國特色，讓利給業(yè)主，終身為業(yè)主服務(wù)，打造“百年老店”。
2、建立健全“干部能上也能下，員工能進(jìn)也能出，工資能高也能低”的用人機制，使企業(yè)充滿(mǎn)活力。
3、逐步完善法人治理結構，強化目標管理，用現代企業(yè)的管理模式引導管理企業(yè)，使企業(yè)健康可持續發(fā)展。
華佳宏公司的改制是成功的，改制近三年企業(yè)有了長(cháng)足進(jìn)步。注冊資本從482。1萬(wàn)元增加到538萬(wàn)元；凈資產(chǎn)不足600萬(wàn)元增加到1053萬(wàn)元；總資本1900萬(wàn)元增加到3400余萬(wàn)元；物業(yè)管理總面積從42萬(wàn)平方米增加到108萬(wàn)平方米；員工人數從270增加到800余人；90%以上的物業(yè)管理小區獲得區市優(yōu)秀大廈（小區）光榮稱(chēng)號；通過(guò)ISO9001：2000國際質(zhì)量體系認證；從不知名的小公司成為市場(chǎng)有較高美譽(yù)度的知名物業(yè)管理公司。
我們有理由相信，華佳宏的明天會(huì )更好。風(fēng)好，正揚帆！
作者系深圳市華佳宏物業(yè)管理有限公司董事長(cháng)