物業(yè)管理企業(yè)成功重組的實(shí)踐與思考
北京盛世物業(yè)管理有限公司 劉剛
新的《物業(yè)管理條例》規定：“國家提倡建設單位按照房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與物業(yè)管理相分離的原則，通過(guò)招投標方式選聘具有相應資質(zhì)的物業(yè)管理企業(yè)”，這既規定了物業(yè)管理企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的途徑，也規定物業(yè)管理企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的條件。當前，我國物業(yè)管理公司基本上已經(jīng)企業(yè)化了，除了民營(yíng)、外資、合資等市場(chǎng)化的物業(yè)管理企業(yè)外，其他物業(yè)公司企業(yè)化的方式有三類(lèi)：一是房管所改制成立的；二是有自管房大單位的行政后勤部門(mén)改制成立的；三是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)自己組建成立的。表面上都是有限責任公司，實(shí)際上沒(méi)有達到市場(chǎng)化要求，要么是政企不分，沒(méi)有擺脫舊的模式，要么是由開(kāi)發(fā)商派生并依附于開(kāi)發(fā)商，屬于“自己建設，自己管理”的模式。
實(shí)踐表明，雖然很多物業(yè)管理企業(yè)采取了有限責任和集團公司的形式，但是作為一個(gè)獨立的經(jīng)濟實(shí)體卻不具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權，作為“政府的獨資企業(yè)”在經(jīng)營(yíng)機制上并沒(méi)有根本的改變，隨著(zhù)物業(yè)管理市場(chǎng)化的迅猛發(fā)展，企業(yè)潛在矛盾日益突顯，依靠主管部門(mén)撥款，獨立生存能力弱，冗員多，專(zhuān)業(yè)人才匱乏，成本高，管理服務(wù)水平差，虧損經(jīng)營(yíng)，入不敷出，重管理輕服務(wù)，沒(méi)有由行政管理型向服務(wù)經(jīng)營(yíng)型轉換，企業(yè)缺乏活力。依附于開(kāi)發(fā)商的物業(yè)管理也存在很多問(wèn)題，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)選擇與自己有關(guān)聯(lián)的物業(yè)管理企業(yè)，形成“分工不分家”的管理模式，不能很好地處理開(kāi)發(fā)建設和物業(yè)管理的關(guān)系、前期建設和后期管理的關(guān)系，以致于給后期物業(yè)的使用與管理留下諸多隱患，給物業(yè)管理帶來(lái)不少矛盾糾紛。其問(wèn)題根源都是具有某種程度的依靠性、依賴(lài)性，沒(méi)有真正引進(jìn)市場(chǎng)競爭機制。
我們北京盛世物業(yè)管理有限公司原先是由首創(chuàng )集團屬下的上市公司陽(yáng)光股份等國有企業(yè)出資組建的國有股份制企業(yè)，1999年4月創(chuàng )立。公司經(jīng)過(guò)五年的發(fā)展，員工由初創(chuàng )時(shí)的幾個(gè)人增加到800多人。2003年8月，公司成功地進(jìn)行了重組改制，產(chǎn)權制度由單一的國有制改造成為管理層參股的混合所有制。接管項目由發(fā)展商委托變?yōu)橹饕揽孔陨韺?shí)力參與市場(chǎng)競爭，并由單一的住宅小區擴展到大廈、賓館、寫(xiě)字樓、公寓、別墅、工廠(chǎng)建筑等七類(lèi)物業(yè)，管理面積達130多萬(wàn)平米，經(jīng)營(yíng)范圍發(fā)展到裝飾裝修、家政服務(wù)、餐飲、配送等多種經(jīng)營(yíng)?；仡櫰髽I(yè)成功重組的實(shí)踐，我們認為：不論是過(guò)去、現在和將來(lái)，只有順應和把握物業(yè)管理市場(chǎng)運行規律，獨立運作，企業(yè)才能在市場(chǎng)上站住腳，也才能不斷發(fā)展壯大。我們有如下幾點(diǎn)思考：
一、物業(yè)管理企業(yè)重組是市場(chǎng)的必然要求
現代物業(yè)管理與傳統的房管有很多差異，從管理單位性質(zhì)看，傳統的房管是政府的福利、事業(yè)行為，而物業(yè)管理是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為；從管理手段看，傳統的房管是行政性、指令性、計劃性的管理，而物業(yè)管理是委托合同、契約管理；從管理范圍和內容看，傳統的房管是對房屋、房產(chǎn)本身的管理與修繕，是最基本的管理，而物業(yè)管理是全面、統一、專(zhuān)業(yè)的管理，包含內容廣泛；從管理經(jīng)費來(lái)源看，傳統的房管資金來(lái)自補貼，而物業(yè)管理經(jīng)費自籌；從經(jīng)營(yíng)補償方式看，傳統的房管是無(wú)償的，而物業(yè)管理是有償的。但是，兩者關(guān)鍵的差別、區別就在于物業(yè)管理是否市場(chǎng)化?！胺康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)與物業(yè)管理相分離的原則”，要求房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設單位和物業(yè)管理分業(yè)經(jīng)營(yíng)，物業(yè)管理企業(yè)必須具有獨立法人資格，改變物業(yè)管理由房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)派生并依附房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的狀況，使物業(yè)管理企業(yè)真正成為自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場(chǎng)主體，獨立地進(jìn)入市場(chǎng)，獨立地進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理，從體制上解決政企不分、建管不分所產(chǎn)生的種種弊端。物業(yè)管理企業(yè)重組，就是以市場(chǎng)化模式代替非市場(chǎng)化模式的過(guò)程，本質(zhì)上是一個(gè)體制變遷的過(guò)程。隨著(zhù)物業(yè)管理市場(chǎng)的形成與開(kāi)放，這個(gè)替代過(guò)程就成為不可抗拒的規律，每個(gè)物業(yè)管理企業(yè)都遲早要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，按照市場(chǎng)的規則，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)，自負盈虧，這是大勢所趨。物業(yè)管理企業(yè)在今后激烈競爭中，只能按照市場(chǎng)法則，“物競天擇，適者生存?！币措S著(zhù)傳統計劃經(jīng)濟的房產(chǎn)管理模式逐步消失，要么就適應市場(chǎng)化客觀(guān)要求，銳意改革，苦練內功，迎接市場(chǎng)競爭挑戰，來(lái)發(fā)展自己。
我國物業(yè)管理行業(yè)歷經(jīng)20多年的發(fā)展，相關(guān)的政策法規陸續出臺，市場(chǎng)化程度正逐步提高，伴隨著(zhù)政府機構的體制轉軌和企事業(yè)單位的改制，政府機關(guān)、學(xué)校、醫院等單位的后勤社會(huì )化，為物業(yè)管理企業(yè)提供了難得的機遇，國際上先進(jìn)的物業(yè)管理思想產(chǎn)生著(zhù)較為深刻影響，行業(yè)運作也在不斷規范，為物業(yè)管理企業(yè)走向市場(chǎng)創(chuàng )造了較好外部條件。物業(yè)管理市場(chǎng)化的發(fā)展趨勢，對非市場(chǎng)化和尚未獨立運作的物業(yè)管理企業(yè)提出了通過(guò)企業(yè)重組建立市場(chǎng)化企業(yè)的任務(wù)和課題，從發(fā)展趨勢看，物業(yè)管理企業(yè)的外部影響和內部條件對重組是有利的，從我們這些年的實(shí)踐證明，重組是實(shí)現產(chǎn)權的多元化是建立現代產(chǎn)權制度、擴大企業(yè)規模、提高企業(yè)競爭能力的重要途徑，物業(yè)管理企業(yè)通過(guò)重組也是有能力獨立面向市場(chǎng)和參與競爭的。
我們盛世物業(yè)實(shí)現重組的過(guò)程，就是一個(gè)順應企業(yè)市場(chǎng)化客觀(guān)要求的過(guò)程。公司建立初期，我們面臨著(zhù)許多與現在許多沒(méi)有市場(chǎng)化的物業(yè)公司同樣的處境，在企業(yè)運作的戰略問(wèn)題上，我們基本是依賴(lài)開(kāi)發(fā)商，缺少發(fā)言權，業(yè)主、住戶(hù)經(jīng)常因為開(kāi)發(fā)商的房屋質(zhì)量問(wèn)題、購房合同承諾未兌現等諸多問(wèn)題而遷怒于我們，我們不能“理直氣壯”地與居民對話(huà)，一些業(yè)主認為我們與開(kāi)發(fā)商是一家公司，因此拒絕交納物業(yè)管理費，企業(yè)的信譽(yù)、效益受到影響，發(fā)展也受到一定制約。而且開(kāi)發(fā)商自己管物業(yè)，實(shí)際上也在背著(zhù)一個(gè)包袱，開(kāi)發(fā)商也是盡可能減少對物業(yè)公司的補貼，降低成本，更不可能養物業(yè)，他們想找實(shí)力雄厚、管理專(zhuān)業(yè)、服務(wù)信譽(yù)好的物業(yè)公司合作，擺脫束縛，無(wú)憂(yōu)無(wú)患地搞房屋開(kāi)發(fā)。我們深切的感受就是：市場(chǎng)力量是強大的，市場(chǎng)配置也是最合理的，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，物業(yè)企業(yè)依靠開(kāi)發(fā)商生存從根本上看是靠不住的，即使暫時(shí)依靠了，也終歸沒(méi)有市場(chǎng)競爭力，實(shí)際上是越想依靠越靠不住，最終還要靠自己，走一條適應市場(chǎng)、獨立經(jīng)營(yíng)的道路。通過(guò)與各方面的不斷溝通、協(xié)調，在開(kāi)發(fā)商的支持和我們不斷努力下，我們積極實(shí)施了企業(yè)重組計劃，2003年8月成功實(shí)現企業(yè)股份制多元化改造，開(kāi)發(fā)商占32%的股份，公司管理者持股占68%，企業(yè)充分擁有了獨立經(jīng)營(yíng)權，實(shí)現了企業(yè)管理骨干持股，確立了企業(yè)在市場(chǎng)多方利益關(guān)系中的公正地位，完全將企業(yè)推向了市場(chǎng)，為建立現代企業(yè)制度和企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)打牢基礎。不到一年時(shí)間，管理項目由重組前的3個(gè)發(fā)展到12個(gè)項目，并且項目品質(zhì)得到提升，公司業(yè)務(wù)已經(jīng)從中高檔住宅、公寓拓展到別墅、大廈、賓館、寫(xiě)字樓和工廠(chǎng)區等七類(lèi)領(lǐng)域的物業(yè)管理服務(wù)，企業(yè)的發(fā)展展現出光明的前景。
我們企業(yè)成功重組帶來(lái)競爭力上的變化主要是兩條：一是掌握了企業(yè)的“發(fā)言權”，即我們能說(shuō)話(huà)算數。針對居民的要求，我們可以不受外力制約地公平對話(huà)，我們可以承諾和兌現我們的服務(wù)，與各方面的信息溝通也更加自如、暢通。由于擺脫了所謂“父子關(guān)系”的困擾，業(yè)主和客戶(hù)對我們的獨立經(jīng)營(yíng)越來(lái)越認可。二是掌握了企業(yè)的“發(fā)展權”，即由我們自己決定企業(yè)發(fā)展命運。改制后，我們企業(yè)領(lǐng)導集體的決定性作用突出了，使我們可以制定正確的企業(yè)發(fā)展戰略，管理層增強自身的社會(huì )責任感和事業(yè)心，管理團隊的優(yōu)勢更加明顯，我們接手的項目連續獲得市優(yōu)、國優(yōu)，我們在抗擊“非典”中成績(jì)突出，成為唯一代表北京市1700多家企業(yè)介紹經(jīng)驗，在處理突發(fā)事件上顯示公司的管理能力和應急機制，企業(yè)在社會(huì )上建立了良好的聲譽(yù)和廣泛的信任感，核心競爭力和優(yōu)勢已開(kāi)始顯現，這些都為企業(yè)競爭發(fā)展打下更加堅實(shí)的基礎。三是在在重組和競爭中實(shí)現了多贏(yíng)局面。通過(guò)市場(chǎng)杠桿調節，開(kāi)發(fā)商可以選擇有實(shí)力的物業(yè)管理公司，打造自己的品牌，而中標的物業(yè)公司也可以通過(guò)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和專(zhuān)業(yè)化的管理形成自己獨特的品牌，不僅兩者雙贏(yíng)，而且最受益是居民百姓，他們既得到高質(zhì)量的住房，又可享受舒服的環(huán)境和良好的服務(wù)。我們重組和獨立經(jīng)營(yíng)后，感到開(kāi)發(fā)商、物業(yè)和業(yè)主三方責、權、利更加明晰，更加便于協(xié)調，也減少了矛盾，使我們與開(kāi)發(fā)商和居民的關(guān)系也比以往更好了。
二、物業(yè)管理企業(yè)的重組要適應市場(chǎng)去運作
（一）要建立市場(chǎng)觀(guān)念。首先，管理者要建立市場(chǎng)觀(guān)念。企業(yè)重組，決策層、管理層首先要轉變的觀(guān)念。物業(yè)管理企業(yè)重組前往往有“等、靠、要”的觀(guān)念，抱守這種依賴(lài)、保守的觀(guān)念進(jìn)行機制轉變是不可能的，轉變觀(guān)念要敢于下決心。企業(yè)是否重組、是否敢于去獨立面對市場(chǎng)，也曾經(jīng)是我們面臨的需要決策的問(wèn)題，但是我們看到，走向市場(chǎng)、獨立運作雖然要擔一些風(fēng)險，但越不敢走向市場(chǎng)，企業(yè)越是無(wú)法發(fā)展壯大，市場(chǎng)規律是無(wú)情的，不進(jìn)則退，甚至倒閉，其風(fēng)險就更大。管理層統一思想認識，完成觀(guān)念上的轉變，帶來(lái)了企業(yè)運行機制上一系列的轉變。其次，觀(guān)念轉變要貫徹到企業(yè)中去，要使員工的思想觀(guān)念也完成轉變。物業(yè)行業(yè)勞動(dòng)密集，員工素質(zhì)千差萬(wàn)別，如果沒(méi)有共同的價(jià)值觀(guān)和凝聚力，沒(méi)有與市場(chǎng)競爭相適應的企業(yè)文化，員工的思想是不可能統一的。盛世物業(yè)創(chuàng )建之初，公司就建立了“把業(yè)主的事當成自己的事”企業(yè)宗旨，樹(shù)立“敬業(yè)、嚴謹、效率、誠信”的企業(yè)精神。就提出把“管家式服務(wù)、酒店式管理”引進(jìn)物業(yè)管理，采用賓館、飯店的管理方式，將其一系列適應市場(chǎng)的、已經(jīng)成功的服務(wù)質(zhì)量標準運用于物業(yè)管理工作中，“管家”意識作為一個(gè)物業(yè)管理公司的理念，在提高服務(wù)質(zhì)量、做好服務(wù)工作上樹(shù)立了特色。我們用“管家”式的細致入微服務(wù)，在與業(yè)主、住戶(hù)、客戶(hù)關(guān)系的處理上，尊重他們的意見(jiàn)，盡其所能，滿(mǎn)足一切合理要求；在對外關(guān)系上全力維護業(yè)主的利益，保證業(yè)主的權益不受損害。我們把企業(yè)與業(yè)主的關(guān)系定位在管家與主人的關(guān)系上，使員工牢固樹(shù)立了一種特有的服務(wù)意識，受到業(yè)主普遍歡迎，形成了一定市場(chǎng)競爭力。第三，觀(guān)念轉變要落實(shí)到內部關(guān)系中，為重組和建立現代企業(yè)制度打基礎。在處理內部關(guān)系上，公司提出管理就是服務(wù)，管理者是事業(yè)天秤的支點(diǎn)，不是金字塔的塔尖；提倡“上級為下級服務(wù)，公司本部為各項目服務(wù)中心服務(wù)，中心各級管理者為屬下服務(wù)”，把員工也視為公司的客戶(hù)加以重視和關(guān)懷，公司領(lǐng)導每年除夕夜都到各項目服務(wù)中心看望堅守崗位的員工，使員工以良好的心態(tài)去為業(yè)主和客戶(hù)服務(wù)。公司要求員工把物業(yè)管理工作當作自己的事業(yè)來(lái)做，不斷強調“業(yè)主為衣食父母”、“服務(wù)從謝謝做起”等經(jīng)營(yíng)理念，管理者真誠地感謝員工，員工以“謝謝”的心態(tài)面對業(yè)主的批評和指責，從中吸取經(jīng)驗，提高服務(wù)水平。
（二）要建立適應市場(chǎng)的企業(yè)文化。物業(yè)管理企業(yè)之間激烈的行業(yè)競爭，最根本的競爭就是企業(yè)核心素質(zhì)的競爭，包括企業(yè)的服務(wù)理念、經(jīng)營(yíng)管理指導思想和人才結構。沒(méi)有市場(chǎng)接受的服務(wù)理念、正確的經(jīng)營(yíng)管理模式或者缺少優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才實(shí)現管理的企業(yè)，必然無(wú)法為客戶(hù)提供滿(mǎn)意的服務(wù)，遭淘汰也就是自然的結果。盛世物業(yè)在實(shí)踐中形成了自己富有鮮明個(gè)性的企業(yè)文化。如盛世物業(yè)的企業(yè)宗旨：把業(yè)主的事，當成自己的事。盛世物業(yè)的企業(yè)精神：敬業(yè)、嚴謹、效率、誠信。盛世物業(yè)的管理模式：酒店式管理，管家式服務(wù)。盛世物業(yè)的企業(yè)文化特點(diǎn)：客戶(hù)為友，傾情服務(wù)，軍人作風(fēng)，制度為本，團隊精神，重視員工。盛世物業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標：盛世的物業(yè)，物業(yè)的盛事。這種文化根植于中國傳統，吸取了國際上先進(jìn)的服務(wù)理念，符合社會(huì )化、市場(chǎng)化的需求，使企業(yè)在股份制改造前，已經(jīng)完成了思想觀(guān)念上的重組，增強了企業(yè)凝聚力和吸引力，為機制轉變提供了重要的思想準備。
（三）在市場(chǎng)競爭中實(shí)現物業(yè)管理品牌的價(jià)值。物業(yè)管理企業(yè)在市場(chǎng)中搶占份額的多少，擴充規模的大小，形成效益的高低，發(fā)展速度的快慢，體現了在市場(chǎng)競爭中物業(yè)管理品牌的價(jià)值。要培育、維護、完善物業(yè)管理的品牌，使它牢固樹(shù)立在社會(huì )公眾的心目中，就必須要立足于市場(chǎng)。我們在進(jìn)行股份制改造的同時(shí)，運用企業(yè)管理優(yōu)勢進(jìn)行企業(yè)合并、業(yè)務(wù)重組，擴大市場(chǎng)份額，樹(shù)立企業(yè)品牌，提高企業(yè)規模和盈利能力，成功地與其他物業(yè)公司合作，進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，實(shí)現資源優(yōu)勢互補。在同樣的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，僅用了一年時(shí)間，我們就將一些物業(yè)管理項目扭虧為盈。通過(guò)企業(yè)重組，公司獨立自主開(kāi)展專(zhuān)業(yè)化管理、多元化服務(wù)、規?；?jīng)營(yíng)，不斷拓展服務(wù)領(lǐng)域，在不斷提高物業(yè)管理的專(zhuān)業(yè)化水平、實(shí)現物業(yè)保值增值的同時(shí)，公司組建了裝飾公司、家政保潔服務(wù)公司、綠化工程公司、工程維修中心、物資采購中心，擁有了獨立經(jīng)營(yíng)的賓館和餐飲業(yè)，拓展了免費配送、銀行進(jìn)社區自動(dòng)收費等方便群眾的專(zhuān)項服務(wù)和特色服務(wù)，企業(yè)實(shí)力和規模不僅得到了大大地加強，還形成了具有特色鮮明、影響力較大的“盛世”品牌，受到客戶(hù)和業(yè)主的廣泛歡迎和認同。在重組中競爭，在競爭中重組，這是我們企業(yè)重組過(guò)程的真實(shí)寫(xiě)照。成功的重組旨在做強企業(yè)、樹(shù)立品牌，也只有競爭出來(lái)的品牌才是真正的品牌。
（四）借助市場(chǎng)力量規范企業(yè)管理。通過(guò)物業(yè)管理的招投標來(lái)選聘物業(yè)管理單位，可以促進(jìn)服務(wù)水平的提高。當前，業(yè)主與物業(yè)管理公司雙向選擇與相互制約的機制已經(jīng)得到了市場(chǎng)的認同。物業(yè)管理企業(yè)通過(guò)認真研究市場(chǎng)及市場(chǎng)需求、對管理的目標市場(chǎng)進(jìn)行定位，并對特定目標市場(chǎng)消費者的消費心理進(jìn)行分析，不斷提供特色、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使經(jīng)營(yíng)管理思想與市場(chǎng)形勢的發(fā)展相適應，積極主動(dòng)地走向市場(chǎng)，開(kāi)拓市場(chǎng)，參與市場(chǎng)競爭，借助市場(chǎng)力量，才能提高自身的素質(zhì)和管理水平。物業(yè)管理市場(chǎng)競爭機制的建立，迫使企業(yè)重組要在內部管理上要下功夫，不斷提高生存能力。
我們在實(shí)踐中認識到：首先，面向市場(chǎng)成功競爭的基礎是內部管理。不論是企業(yè)重組前還是重組后，我們都堅持苦練企業(yè)“內功”，在內部管理上下功夫，始終堅持高起點(diǎn)、高標準的管理思想，視質(zhì)量為生命，視服務(wù)為根本，以制度為保證，公司先后通過(guò)ISO9002和ISO9001：2000版質(zhì)量管理體系認證。從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，對員工隊伍重組，打破“大鍋飯”，對管理者隊伍實(shí)行競聘上崗，對各級實(shí)施績(jì)效考核，增強了工作的條理性、計劃性，這些內部管理措施，不僅保證了我們順利地完成企業(yè)重組，也為重組后的企業(yè)快速發(fā)展，建立靠?jì)炔抗芾沓绦虻倪\行機制，奠定了基礎，提高了企業(yè)的運作效率。其次，堅強的管理者核心是成功重組的關(guān)鍵。管理者核心的參與既是企業(yè)要成功完成重組關(guān)鍵，也是事業(yè)成功的關(guān)鍵。經(jīng)過(guò)企業(yè)重組，我們在實(shí)踐中錘煉和形成了一支由物業(yè)管理高級顧問(wèn)、物業(yè)管理專(zhuān)業(yè)人士、酒店高級管理人員和優(yōu)秀轉業(yè)軍官組成的核心管理層隊伍，鑄就了一支善于打硬仗的堅強團隊，這也是我們企業(yè)未來(lái)事業(yè)發(fā)展的最大資本，是重組后事業(yè)的成功拓展的組織保證。
三、物業(yè)管理企業(yè)重組要著(zhù)眼市場(chǎng)的未來(lái)發(fā)展
（一）等著(zhù)轉變不如主動(dòng)轉變，成功的重組是動(dòng)態(tài)的，不是一蹴而就的，而是要把企業(yè)命運牢牢掌握在企業(yè)自己手中。當前，物業(yè)管理市場(chǎng)競爭日趨加劇，物業(yè)管理企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)機會(huì )是不多的，越是等待越將喪失時(shí)機，與其等著(zhù)迫不得已時(shí)轉變，不如順應市場(chǎng)發(fā)展主動(dòng)轉變。我們認為，越早進(jìn)入市場(chǎng)越好。南方一些先期進(jìn)入市場(chǎng)的物業(yè)管理企業(yè)，迅速發(fā)展壯大，展現出了較好規模效益，已經(jīng)為我們做出了很好的示范。從我們公司重組效果看，由于在重組中和積極適應市場(chǎng)，公司經(jīng)營(yíng)規模擴大了一倍，經(jīng)營(yíng)項目增加了60%，完全實(shí)現了市場(chǎng)化，獲得了自主經(jīng)營(yíng)的權力，公司發(fā)生突飛猛進(jìn)的變化，為公司下一步發(fā)展奠定了基礎。
（二）重組要建立企業(yè)的信譽(yù)度、影響力和走向市場(chǎng)的“通行證”，這也是企業(yè)成功的關(guān)鍵。物業(yè)管理企業(yè)重組雖然要向規模效益發(fā)展，但規模效益也有度，并不是越大越好，一切要看市場(chǎng)需要。企業(yè)重組后機制建設要同步發(fā)展，否則企業(yè)發(fā)展快，人力儲備多，戰線(xiàn)拉得長(cháng)，管理跨度大，物業(yè)本身勞動(dòng)密集，而管理項目相對分散，攤多面廣，各成體系，容易出現“大企業(yè)病”。企業(yè)一定要面向當前和今后的市場(chǎng)變化，適時(shí)對經(jīng)營(yíng)項目、內部結構等實(shí)施新的重組，企業(yè)才有生命力。企業(yè)管理層應該永遠保持開(kāi)放的、接納的、變革的、年輕的心態(tài)，去面對新的機遇和挑戰。我公司目前仍然停留在自用型物業(yè)管理階段，需要針對市場(chǎng)變化，決定公司的應對的措施和發(fā)展戰略，當前在積極申請企業(yè)一級資質(zhì)，努力使公司的品牌和資質(zhì)成為工具。我們的指導思想是，企業(yè)發(fā)展應盡是避免低層次發(fā)展、低水平運作，要減少人員，降低成本，要把現有的物業(yè)管理項目做實(shí)做精，力爭出品牌，實(shí)施品牌戰略。品牌經(jīng)營(yíng)則是一種文化經(jīng)營(yíng)、價(jià)值理念經(jīng)營(yíng)、智慧經(jīng)營(yíng)，是一種較高層次的經(jīng)營(yíng)，是堅持品牌經(jīng)營(yíng)，一方面要通過(guò)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，鍛造企業(yè)的品牌；另一方面，實(shí)施品牌擴張。為此，要建立一支物業(yè)管理的高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)隊伍，這是實(shí)施品牌戰略的關(guān)鍵；要堅持科學(xué)管理，這是實(shí)施品牌戰略的基礎；要實(shí)施“精品”戰略，即強化精品意識，接管一個(gè)小區，建成一個(gè)精品，這是實(shí)施品牌戰略的核心；要堅持創(chuàng )新，不斷創(chuàng )新的品牌才有生命力。
（三）物業(yè)企業(yè)重組要搞“一業(yè)為主，多元經(jīng)營(yíng)”，千方百計把市場(chǎng)做大、做強?，F代的物業(yè)管理要善于借用外部智力、力量，整合外部資源的一種策略，是借腦、集智；借力、集強的活動(dòng)，這是一種超越常規的管理經(jīng)營(yíng)辦法，其所追求的目標在于突破企業(yè)的有形界限，弱化具體的組織結構形式，達到全方位借智、借力的目的。如聘請、特邀、聯(lián)合、委托、外包、購買(mǎi)、兼并等，比如企業(yè)雖擁有高層清潔的能力，但并不擁有專(zhuān)職的清潔隊，雖可承包室內裝修及土木工程，卻并未設專(zhuān)門(mén)的機構等等。目前，西方國家許多大公司50％以上的業(yè)務(wù)是通過(guò)虛擬經(jīng)營(yíng)獲取的利潤，這是優(yōu)化企業(yè)結構，實(shí)現資源科學(xué)、合理配置，發(fā)揮最大經(jīng)濟效益的高招，也是發(fā)展壯大企業(yè)所必須的。我們將依托企業(yè)實(shí)力開(kāi)展新的業(yè)務(wù)，條件成熟時(shí)，也應嘗試和開(kāi)展其他公司搞合資項目，積極借鑒其他公司的好的做法，在市場(chǎng)化的道路上不斷取得新的進(jìn)展。