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探索企業(yè)體制改革新路 促進(jìn)物業(yè)管理規范發(fā)展
文/曹學(xué)昌
筆者所在的昆侖商城物業(yè)管理有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)昆侖商城物業(yè)）成立于2002年1月，是哈爾濱物業(yè)供熱集團公司和香港順邁集團合資的國有控股企業(yè)。兩年來(lái)，公司在國有控股合資企業(yè)體制創(chuàng )新之路上不斷探索，有效地促進(jìn)了公司的規范化、規?；l(fā)展。
一、確立市場(chǎng)化物業(yè)管理經(jīng)營(yíng)理念，按照市場(chǎng)化的要求實(shí)施企業(yè)體制改革。
昆侖商城物業(yè)在實(shí)施市場(chǎng)化體制改革的工作中，按照國有控股合資企業(yè)的特點(diǎn)，在人力資源管理、企業(yè)機制轉變、管理服務(wù)規范等方面工作進(jìn)行了調整和創(chuàng )新。
第一、打破體制束縛、轉變用人觀(guān)念，不斷提高從業(yè)人員的服務(wù)意識。由于昆侖商城物業(yè)最初是由哈爾濱房產(chǎn)住宅局出資組建，現隸屬于哈爾濱物業(yè)供熱集團，每年都要接收部分退伍轉業(yè)軍人和國家統分大專(zhuān)畢業(yè)生，這些系統子弟的思維還停留在計劃經(jīng)濟時(shí)代，認為自己是國家正式的職工，具有天生的優(yōu)越性和優(yōu)越感，不能跟上規范化物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展。合資企業(yè)的另一方香港順邁集團也保留了部分員工，這些人員已經(jīng)習慣了外資企業(yè)對他們實(shí)行的物質(zhì)激勵措施，懷疑公司是否能夠繼續執行原有的用人機制，保持待遇不變。為此，昆侖商城物業(yè)按照現代化企業(yè)的人事管理制度，遵循“能者上、庸者下、劣者退”的原則進(jìn)行調整、創(chuàng )新，針對房地系統子弟的“鐵飯碗”思維，在崗前培訓和試用期內由公司進(jìn)行綜合考核，不能轉變觀(guān)念、服務(wù)意識差、不能跟上公司發(fā)展的，退回原分配機關(guān)。對于順邁集團保留的員工，公司將繼續留用，按照人事管理制度對級別、薪資待遇重新調整，使確實(shí)有工作能力、服務(wù)意識較強的員工，能夠在公司發(fā)揮重要作用。公司成立之初，經(jīng)過(guò)三個(gè)月的磨合調整，來(lái)自國有企業(yè)和外資企業(yè)的兩批員工迅速融合，實(shí)現了公司的平穩過(guò)渡，建立起一支服務(wù)意識強、人員素質(zhì)高的物業(yè)管理服務(wù)團隊，消除了來(lái)自開(kāi)發(fā)商和業(yè)主的疑慮，同時(shí)也確立了企業(yè)高品級服務(wù)的良好形象。
第二、調整管理機制，適應市場(chǎng)化體制改革發(fā)展的需要。公司按照市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化、規范化管理的需要，不斷調整經(jīng)營(yíng)管理機制，實(shí)現了企業(yè)利益與個(gè)人利益的統一與兼顧，不斷調動(dòng)企業(yè)員工管理企業(yè)、建設企業(yè)、發(fā)展企業(yè)的積極性。公司上至總經(jīng)理下至普通員工，全部實(shí)行全員聘任制，在管理工作中，不能適應企業(yè)發(fā)展的，無(wú)論是來(lái)自國企還是外資企業(yè)的人員都要能進(jìn)能出、能上能下，按照個(gè)人能力、績(jì)效評定工資、獎金。
公司下屬各管理處實(shí)行目標責任制，按照收費面積、服務(wù)品級要求，制定人員工資、設施設備消耗目標，公司按照管理處提出的人員編制配備人員，來(lái)控制費用消耗。在保證服務(wù)品級的基礎上，節約成本、開(kāi)源節流。年終評定按照目標落實(shí)情況、費用收繳情況以及業(yè)主對物業(yè)管理服務(wù)滿(mǎn)意情況，對管理處實(shí)施獎勵和處罰。
一線(xiàn)服務(wù)人員和公司的行政管理人員實(shí)施星級評定制度，由綜合部、安全部、管控中心三個(gè)部門(mén)聯(lián)合考評。能夠完成工作任務(wù)、沒(méi)有違紀行為的評為“三星級”員工，掛牌上崗，享受正常工資、福利、獎金待遇；在工作中有突出表現，為公司和業(yè)主做出重大貢獻的，相應評定為“四星級”、“五星級”員工，工資、獎金上調；對于工作表現一般，自身要求松懈，不能積極進(jìn)取的員工，按照要求評為“二星級”、“一星級”員工，薪資待遇下降，連續2個(gè)季度被評為“一星級”的員工公司將做勸退處理。
收費工作是物業(yè)管理公司的重要工作，為了充分調動(dòng)收費人員的工作積極性，公司對行政收費員實(shí)行彈性工作制、彈性工資，并采取獎罰結合的激勵制度，即能夠完成公司即定指標的，享受正常公司待遇，能夠超額完成指標、有突出貢獻的，公司將按比例給予獎勵、提成。調整后的管理機制使員工的個(gè)人利益和企業(yè)經(jīng)濟效益緊密結合在一起，充分調動(dòng)了員工的工作熱情和積極性。
公司在2002年提出了“安全第一、服務(wù)至上”的基礎性服務(wù)理念，按照這一理念，公司對治安、綠化、保潔、維修等日常服務(wù)內容提出了新的標準和要求，改變過(guò)去計劃經(jīng)濟時(shí)期房管系統只針對“物”的管理，而忽略了對“人”的服務(wù)，突出物業(yè)管理企業(yè)的服務(wù)內涵。在此基礎上，公司提出了“人性化、商業(yè)化”的服務(wù)理念，不斷拓展物業(yè)管理的服務(wù)領(lǐng)域，把對人的服務(wù)做得更有針對性、更加貼近人心。用高品級的服務(wù)，促進(jìn)公司的各項管理收費工作，使公司走上商業(yè)化運營(yíng)的可持續發(fā)展軌道。
隨著(zhù)《物業(yè)管理條例》的頒布實(shí)行，公司在2004年提出了“規范化、規?；钡墓芾矸?wù)理念，不斷提高員工的法律法規意識和專(zhuān)業(yè)化服務(wù)意識。公司圍繞物業(yè)管理主業(yè)先后成立了專(zhuān)業(yè)的園林綠化公司、金屬制品公司、電梯服務(wù)公司、保潔服務(wù)公司等子公司，用專(zhuān)業(yè)的人員從事專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，不斷提高公司的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)水平，實(shí)現經(jīng)濟效益和社會(huì )效益的同時(shí)增長(cháng)。公司在保潔、保安以及維修等管理服務(wù)中推廣的星級化服務(wù)標準，得到了業(yè)主和職能部門(mén)的一致認可。
二、迎難而上，推進(jìn)物業(yè)管理體制改革深入發(fā)展。
在昆侖商城物業(yè)的改革過(guò)程中，也同樣遇到了很多困難和阻力，既有來(lái)自開(kāi)發(fā)商懷疑，也有來(lái)自業(yè)主的不信任。昆侖商城物業(yè)在兩年多的實(shí)踐中，成功化解了阻力和困難，贏(yíng)得了社會(huì )和業(yè)主的認可，變阻力為動(dòng)力，不斷推進(jìn)體制改革的深化。
一是頂住體制改革帶來(lái)的“人情”壓力，給員工平等競爭的機會(huì )。公司在組建初期，接收的軍隊轉業(yè)退伍人員和大專(zhuān)畢業(yè)生還有“鐵飯碗”思想，認為自己是“正式”的，別人都是“外聘”的，干好干壞誰(shuí)也不能把他們怎么樣。公司針對這種思想，對這些人員進(jìn)行了專(zhuān)項整頓，根據平時(shí)表現，開(kāi)除、解聘了一部分服務(wù)意識差、工作不上進(jìn)的家屬子弟，提拔任用了一批平時(shí)表現好、工作積極進(jìn)取的員工。當時(shí)就有人找到上級領(lǐng)導說(shuō)情，但公司上下形成一致共識，要頂住人情壓力，按照市場(chǎng)化的企業(yè)體制，給所有員工平等競爭的空間，讓競爭給企業(yè)帶來(lái)活力。經(jīng)過(guò)兩年的實(shí)踐，公司頂住了人情壓力，消除了“正式”和“聘用”的差別，充分調動(dòng)了全體員工的積極性，提高了企業(yè)的人才競爭力。
二是消除“重技術(shù)，不重服務(wù)”的矛盾，全面提高服務(wù)技能、強化服務(wù)意識。在過(guò)去的管理服務(wù)過(guò)程中，因為設備設施維修屬于技術(shù)工種，很多工作人員認為自己是“技術(shù)權威”、“專(zhuān)業(yè)大拿”，不需要在服務(wù)上下什么功夫，只要技術(shù)過(guò)硬就可以站穩腳跟，忽略了維修維護也是對業(yè)主的一項服務(wù)。為此，公司開(kāi)展了“提高服務(wù)技能、強化服務(wù)意識”的專(zhuān)項整頓活動(dòng)，建立了“首問(wèn)負責制”、“跟蹤回訪(fǎng)制”等有效的監控服務(wù)制度，發(fā)現只重技術(shù)工作的完成，不重視服務(wù)過(guò)程的維修人員，公司及時(shí)進(jìn)行教育；不能及時(shí)轉變觀(guān)念，跟不上公司發(fā)展需要的，不論是技術(shù)權威，還是有專(zhuān)業(yè)能手，都采取降職降級等處罰措施。
三是改變業(yè)主對國有合資企業(yè)體制不變的看法，得到開(kāi)發(fā)商和業(yè)主的普遍認可。公司成立之初，開(kāi)發(fā)商和業(yè)主都對公司是否能進(jìn)行體制改革存有疑慮，認為如果公司還遵循計劃經(jīng)濟體制下的模式對小區實(shí)施管理，將無(wú)法達到業(yè)主和開(kāi)發(fā)商所需要的服務(wù)品級，只收錢(qián)不管理將影響開(kāi)發(fā)商的房屋銷(xiāo)售和業(yè)主的正常居住生活。公司成立伊始，就有業(yè)主站出來(lái)說(shuō)：“如果是交給房地局管理，我們就堅決不交物業(yè)費?！边@是對公司管理服務(wù)的不信任，同時(shí)也是對企業(yè)體制的不信任。公司在兩年多的物業(yè)管理服務(wù)過(guò)程中用扎實(shí)細致的工作和高標準的服務(wù)消除了這些疑慮，下發(fā)的服務(wù)問(wèn)卷滿(mǎn)意率達到98%，還有開(kāi)發(fā)商找上門(mén)來(lái)聘請公司對其開(kāi)發(fā)的小區實(shí)施管理服務(wù)。
三、市場(chǎng)化的物業(yè)管理體制改革，實(shí)現了企業(yè)社會(huì )效益和經(jīng)濟效益雙豐收。
昆侖商城物業(yè)通過(guò)兩年多的物業(yè)管理體制改革實(shí)踐，運用新思維、探索新思路，提高了業(yè)主對物業(yè)管理的滿(mǎn)意度，拓展了公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展空間。在“規范化、規?；钡睦砟钪笇?，公司的管理服務(wù)范圍不斷擴大，由最初45萬(wàn)平方米的管理面積，發(fā)展到現在的150萬(wàn)平方米； 2003年公司管理的昆侖商城、世紀廣場(chǎng)兩個(gè)小區通過(guò)國家建設部審核，獲得國家級優(yōu)秀示范住宅小區榮譽(yù)；2004年公司申報國家一級資質(zhì)企業(yè)，再次通過(guò)國家建設部審核；公司還在哈爾濱市太陽(yáng)島風(fēng)景區的物業(yè)管理招標中成功中標，正式接管風(fēng)景區的物業(yè)管理。
作者系哈爾濱昆侖商城物業(yè)管理有限公司總經(jīng)理