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物業(yè)企業(yè)人力資源培訓的戰略化管理
陳惠蓉
在星級酒店擔任老總的近7年經(jīng)歷，使我對物業(yè)管理行業(yè)情有獨鐘。物業(yè)管理作為國內一門(mén)新興的、蓬勃向上的朝陽(yáng)行業(yè)，正在吸引著(zhù)越來(lái)越多的有識之士加盟。通過(guò)在物業(yè)管理行業(yè)中近6年的實(shí)踐，我愈加感到“物管”不僅是一門(mén)行業(yè)，更是一門(mén)包羅萬(wàn)象、日新月異的學(xué)科。在其中遨游，方知其深無(wú)際，其廣無(wú)涯。
有個(gè)企業(yè)在招聘時(shí)曾問(wèn)過(guò)一個(gè)問(wèn)題：一個(gè)水池有個(gè)出水口，出水口半徑是１，此時(shí)水流量是１，若出水口的半徑增加到２，水流量是多少？很多人的回答是２。
錯了，答案是４，而不是２。這像在考察應聘者的數學(xué)能力，其實(shí)不然。它是在向我們透露一個(gè)企業(yè)理念：注重關(guān)鍵要素。雖然半徑只改變１，流量卻改變了３。這個(gè)半徑在企業(yè)中就是“人力資源”的開(kāi)發(fā)和培訓，可以說(shuō)它是企業(yè)的核心能力或核心投資，它對企業(yè)整體績(jì)效的貢獻是無(wú)法估量的。如果忽略一個(gè)小小的“出水口”，看似損失不大，其實(shí)企業(yè)將會(huì )以倍數的比例受損。
人力資源培訓是所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源再生和增值的一條重要路徑，在現代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中具有獨特的戰略意義。物業(yè)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量說(shuō)到底就是從業(yè)人員自身素質(zhì)的綜合體現。為提升現存物業(yè)服務(wù)質(zhì)量的偏差，對人力資源培訓的管理應革故鼎新，豐富其內涵，擴展其外延，才能使人力資源培訓更行之有效，也才能為物業(yè)企業(yè)實(shí)現其特定的戰略目標提供持久的推動(dòng)力。
一、物業(yè)企業(yè)人力資源培訓管理及操作的四大誤區
近年來(lái)，隨著(zhù)物業(yè)行業(yè)規模的擴張和同業(yè)競爭的加劇，物業(yè)企業(yè)逐步樹(shù)立起“以人為本”的經(jīng)營(yíng)管理思想，物業(yè)企業(yè)對人力資源培訓的重視程度也在逐步提高。但是，由于認識上和體制上存在這樣或那樣的問(wèn)題，許多物業(yè)企業(yè)的人力資源培訓陷入了誤區。
1.培訓目的不明確，培訓思路與物業(yè)發(fā)展脫節
配置充足而適用的人力資源、保有適量的人才儲備是物業(yè)企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的先決條件之一。而人力資源培訓則是配置人力資源、保有人才儲備所不可或缺的。但有很多物業(yè)只是維持最低限度的培訓，在效益滑坡時(shí)則培訓更少或者干脆不培訓。大多數經(jīng)營(yíng)決策者認為：與其把資金和時(shí)間耗費在頭緒多、見(jiàn)效慢的人力資源培訓上，不如投入到預期能顯著(zhù)改善業(yè)績(jì)的經(jīng)營(yíng)管理項目中。在如此培訓思路的制約下，能持續提升員工勝任能力的培訓少而又少，這在物業(yè)的發(fā)展進(jìn)程就難免因遇到人力資源“瓶頸”、人才儲備“斷層”而受阻。
2.培訓對象不全面，培訓計劃與職業(yè)規劃脫節
職業(yè)規劃是人力資源管理趨向人性化的一個(gè)重要標志，而人力資源培訓是職業(yè)規劃的一個(gè)主要基點(diǎn)。但多數物業(yè)的培訓計劃只考慮到那些低學(xué)歷的基層員工和重實(shí)務(wù)的業(yè)務(wù)骨干，沒(méi)有就中高層管理人員的培訓作出必要的、合理的安排。采取這種做法，其動(dòng)因主要基于這樣一種觀(guān)念：中高層管理人員是物業(yè)的棟梁，既不需要、也沒(méi)有時(shí)間接受培訓。實(shí)際上，物業(yè)中高層管理人員的職業(yè)規劃問(wèn)題更為突出，他們更需要通過(guò)培訓更新觀(guān)念、補充知識、增強能力、增長(cháng)才干，物業(yè)企業(yè)應當為他們接受高層次、高級別、高增值的培訓提供機會(huì )。
3.培訓內容不求實(shí)，培訓課程與崗位要求脫節
各類(lèi)崗位的素質(zhì)要求和績(jì)效要求有分別，每個(gè)員工的從業(yè)能力和職業(yè)規劃有差異，而人力資源培訓在課程設置上應區別對待這些分別和差異，盡可能使培訓內容與崗位要求相匹配。物業(yè)行業(yè)歷來(lái)存在“經(jīng)驗派”、“學(xué)院派”兩種經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格及流派之爭，反映在培訓領(lǐng)域就是：“經(jīng)驗派”一味地強調實(shí)務(wù)操作類(lèi)的培訓，“學(xué)院派”執著(zhù)地講求理論應用類(lèi)的培訓，在課程設置上都不是以分析培訓需求為依據、以解決實(shí)際問(wèn)題為目標，而是“一刀切”地灌輸那些表面上自成一派、實(shí)質(zhì)上不堪施用的理論或實(shí)務(wù)知識，使一些物業(yè)長(cháng)年重復著(zhù)低效甚至無(wú)效的培訓。
4.培訓過(guò)程不徹底，培訓效果與工作績(jì)效脫節
人力資源培訓的全過(guò)程應當包括需求分析、計劃制定、項目實(shí)施、效果評估四個(gè)階段，四個(gè)階段缺一不可。如果缺漏效果評估階段，員工在培訓中學(xué)到了新知識、學(xué)會(huì )了新技能，但沒(méi)有在本職工作中學(xué)以致用，則不能達到改進(jìn)工作行為、提升工作績(jì)效的效果，這樣的培訓就會(huì )失去實(shí)際意義。培訓項目結束后對其效果不作評估，或只作簡(jiǎn)單的評估，或雖作認真的評估但未把結果納入績(jì)效考評范圍，其效果可想而知。這些現象在物業(yè)行業(yè)都很常見(jiàn)。有的物業(yè)分設人事部和培訓部，卻沒(méi)有相應建立起有效的溝通和協(xié)調機制，更是造成了培訓效果與工作績(jì)效的體制性分離。
這四大誤區的共同癥結在于：人力資源培訓仍被當作企業(yè)運營(yíng)流程中的一項常規性工作，人力資源培訓管理仍被視為人力資源管理中的一個(gè)派生性職能，遠沒(méi)有做到以發(fā)展戰略為著(zhù)眼點(diǎn)、以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)?yōu)橹?zhù)力點(diǎn)、全方位地提高管理水平和服務(wù)水準。要走出這四大誤區，物業(yè)企業(yè)必須從戰略高度上重視人力資源培訓，進(jìn)而實(shí)施人力資源培訓的戰略化管理。
二、物業(yè)企業(yè)員工戰略化管理的主導原則
物業(yè)企業(yè)實(shí)施人力資源培訓的戰略化管理，應秉承進(jìn)取而務(wù)實(shí)的精神，確立并遵循整體性原則、差異性原則、動(dòng)態(tài)性原則、創(chuàng )新性原則。
1.整體性原則
物業(yè)企業(yè)是一個(gè)由若干分工協(xié)作、相互依存的運營(yíng)系統融合而成的有機整體，因此人力資源培訓應充分體現整體原則。一是培訓思路的整體性，即從整體上把握發(fā)展現狀與發(fā)展目標之間的差距，統籌考慮發(fā)展戰略、組織架構、資源稟賦、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)特色、管理能力等因素，確定具有系統性、針對性、前瞻性的人力資源培訓總體思路。二是培訓過(guò)程的整體性，即人力資源培訓的總體思路應統攬人力資源培訓的全過(guò)程，貫穿需求分析、計劃制定、項目實(shí)施、效果評估四個(gè)階段的每一個(gè)層面、每一個(gè)步驟。三是培訓操作的整體性，即人力資源培訓應“分工不分家”，所有運營(yíng)系統、每個(gè)職能部門(mén)都能積極支持、不斷推動(dòng)人力資源培訓的深入開(kāi)展，職責分擔，成果共享。
2.差異性原則
物業(yè)企業(yè)由眾多能力不同、勝任能力各異的從業(yè)人員匯集而成，人力資源培訓應充分體現差異性原則。一是培訓目標的差異性，即針對不同的管理層級、經(jīng)營(yíng)環(huán)節、職能部門(mén)、工作崗位確定不同的培訓目標，每個(gè)培訓目標都應以相應的績(jì)效目標為參照、保持與相關(guān)的培訓目標之間的銜接和協(xié)調，以促成培訓目標體系和績(jì)效目標體系兩者的互動(dòng)、共進(jìn)。二是培訓內容的差異性，即針對不同的培訓目標確定不同的培訓內容，確保課程設置、教材選擇、教師選聘、教案審定這四個(gè)關(guān)鍵的培訓要素的質(zhì)量控制。三是培訓方式的差異性，即針對不同的培訓內容確定不同的培訓方式，注重教師講解、學(xué)員討論、案例分析、情境模擬這四種基本培訓形式的有效組合。
3.動(dòng)態(tài)性原則
物業(yè)企業(yè)人力資源的數量(存量和增量)和質(zhì)量(總體質(zhì)量與個(gè)體質(zhì)量)都是動(dòng)態(tài)的變量，人力資源培訓應充分體現動(dòng)態(tài)性原則。物業(yè)企業(yè)要關(guān)注本行業(yè)的總體發(fā)展態(tài)勢和趨勢，從打造和鞏固自身的核心競爭力出發(fā)，建立“全員性，低重點(diǎn)，高視點(diǎn)，最優(yōu)化”的動(dòng)態(tài)培訓體系。所謂全員性，即每個(gè)員工都能得到必要的、系統的、與時(shí)俱進(jìn)的職業(yè)培訓，與物業(yè)同發(fā)展、共成長(cháng)。所謂低重點(diǎn)，即以初級、中級專(zhuān)業(yè)人員和管理人員作為人力資源培訓的重點(diǎn)對象。所謂高視點(diǎn)，即以高級專(zhuān)業(yè)人員和管理人員、后備人才和創(chuàng )新人才作為人力資源培訓的深造對象。所謂最優(yōu)化，即找到物業(yè)培訓需求與員工培訓需求的最佳結合點(diǎn)，保持物業(yè)與員工“雙贏(yíng)”的良性循環(huán)。
4.創(chuàng )新性原則
物業(yè)企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境和內部條件都處在不斷變化之中，人力資源培訓應充分體現創(chuàng )新性原則。物業(yè)企業(yè)應倡辦創(chuàng )新型、學(xué)習型組織，把人力資源培訓的創(chuàng )新與物業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，謀求可持續發(fā)展。一方面，人力資源培訓應不斷創(chuàng )新，鑄就以“適時(shí)轉換培訓理念，相機調整培訓目標，持續更新培訓內容，努力改進(jìn)培訓方式”為運作特征的培訓模式，塑造以“培養創(chuàng )新意識，激發(fā)創(chuàng )新熱情，增強創(chuàng )新效力，挖掘創(chuàng )新潛能”為價(jià)值取向的企業(yè)文化。另一方面，人力資源培訓的創(chuàng )新應以促進(jìn)物業(yè)發(fā)展為己任，為物業(yè)的經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、產(chǎn)品創(chuàng )新、制度創(chuàng )新服務(wù)，人力資源培訓及其創(chuàng )新的所有成果都必須轉化為物業(yè)的經(jīng)營(yíng)特色、管理能力、品牌優(yōu)勢、服務(wù)水準。
三、物業(yè)企業(yè)人力資源培訓戰略化管理的基本內涵
物業(yè)企業(yè)實(shí)施人力資源培訓的戰略化管理，應審慎確定其中長(cháng)期及近期定位，努力再造其管理及操作模式。
1.全面分析培訓需求
培訓需求分析既是制定培訓計劃的前提、又是評估培訓效果的基礎，主要從以下五個(gè)方面著(zhù)手。一是組織分析，著(zhù)重分析每個(gè)職能部門(mén)的組織結構和組織目標，確定其培訓范圍及重點(diǎn)。二是崗位分析，著(zhù)重分析每個(gè)工作崗位的素質(zhì)要求和績(jì)效要求，確定其培訓目標及內容。三是員工分析，著(zhù)重分析每個(gè)現職員工的工作過(guò)程和工作結果，確定其培訓方向及要求。四是績(jì)效分析，著(zhù)重分析每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位、每個(gè)員工的實(shí)際績(jì)效與目標績(jì)效之間的差距，確定其潛在的或隱含的培訓需求。五是需求評審，主要從以下四個(gè)方面進(jìn)行：其一，與發(fā)展戰略的關(guān)聯(lián)程度，關(guān)聯(lián)程度高的培訓需求應優(yōu)先滿(mǎn)足；其二，對物業(yè)運作的重要程度，重要程度高的培訓需求應優(yōu)先滿(mǎn)足；其三，所涉及的員工人數，培訓需求所涉及的員工人數越多越應當優(yōu)先滿(mǎn)足；其四，可預期的績(jì)效提升，培訓需求可預期的績(jì)效提升幅度越大越應當優(yōu)先滿(mǎn)足。
需求分析所確定的所有培訓需求均應按輕重緩急排序，形成人力資源培訓需求序列，在此基礎上編制《培訓需求調查表》、為制定培訓計劃創(chuàng )造條件。
2.嚴格制定培訓計劃
培訓計劃既是培訓需求分析的結果、又是培訓項目實(shí)施的依據，其制定過(guò)程應遵循嚴格的程序，按如下四個(gè)步驟漸次展開(kāi)。一是人力資源培訓需求征詢(xún)，即人力資源培訓職能部門(mén)將《培訓需求調查表》分發(fā)到每個(gè)職能部門(mén)，所有員工均須認真填寫(xiě)。二是部門(mén)培訓需求征詢(xún)，即員工填妥的《培訓需求調查表》經(jīng)直接主管初審、部門(mén)主管復核后匯總成為本部門(mén)的培訓計劃，報送人力資源培訓職能部門(mén)。三是確定培訓計劃，即人力資源培訓職能部門(mén)匯總各職能部門(mén)的培訓計劃，擬定培訓計劃草案，經(jīng)總經(jīng)理室審定后提請物業(yè)年度工作會(huì )議討論通過(guò)。四是發(fā)布培訓計劃，即在全物業(yè)范圍內發(fā)布培訓計劃，并確保每一個(gè)員工都能知曉相關(guān)內容，以利培訓計劃的貫徹執行。
培訓計劃應包含本物業(yè)所有的崗前培訓(以新員工為培訓對象的基礎培訓)、崗位培訓(以在崗和擬轉新崗的普通員工為培訓對象的增值培訓)和職務(wù)培訓(以在職和擬任新職的管理人員為培訓對象的增值培訓)，并應涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時(shí)間、課程內容、師資來(lái)源、進(jìn)度要求和經(jīng)費安排等項要素。
3.認真實(shí)施培訓項目
物業(yè)培訓項目可分為工作現場(chǎng)內培訓和工作現場(chǎng)外培訓兩大類(lèi)。工作現場(chǎng)內培訓是由直接主管在工作現場(chǎng)范圍以?xún)葘爩賳T工進(jìn)行的分散式培訓，重在幫助轄屬員工在工作過(guò)程中樹(shù)立嚴謹的工作態(tài)度、掌握適用的工作技能、養成良好的工作行為、建立融洽的工作關(guān)系。工作現場(chǎng)外培訓是由培訓教師在工作現場(chǎng)范圍以外對參訓員工進(jìn)行的集中式培訓，重在向參訓員工傳播旨在提高其綜合素質(zhì)、增進(jìn)其勝任能力的新理念、新知識、新方法、新技能。
無(wú)論是哪一類(lèi)培訓項目，只要列入培訓計劃，都應有組織、按計劃地予以實(shí)施，且每個(gè)培訓項目在實(shí)施過(guò)程中都要切實(shí)做到如下四個(gè)注重，一是注重過(guò)程管理，每個(gè)培訓項目都應當是一個(gè)完整的“PDCA循環(huán)”過(guò)程，即“計劃(Plan)→執行(Do)→檢查(Check)→改進(jìn)(Action)”的質(zhì)量控制過(guò)程。二是注重營(yíng)造氛圍，即營(yíng)造既有競爭又有合作的培訓氛圍，使整個(gè)培訓活動(dòng)變成一個(gè)團隊活動(dòng)。三是注重個(gè)人感受，即激發(fā)培訓者和受訓者之間的溝通和互動(dòng)，使雙方都能從中感受到培訓的樂(lè )趣。四是注重職業(yè)規劃，即每個(gè)培訓項目都應當對參訓者的從業(yè)理念有所啟發(fā)、對參訓者的職業(yè)規劃有所裨益。
4.深入評估培訓效果
培訓效果可分為反應、知識、行為、成效四個(gè)遞進(jìn)的層次，物業(yè)培訓效果評估即應從這四個(gè)方面入手。一是關(guān)注參訓員工的反應，主要評估參訓員工對培訓的主題、內容、教材、教師、形式、進(jìn)度、環(huán)境和設施等項條件是否滿(mǎn)意，評估方法有觀(guān)察、面談、意見(jiàn)征詢(xún)、抽樣調查等。二是測試參訓員工的知識，主要評估參訓員工是否掌握了培訓所傳授的原理、方法、技能、規程等，評估方法有卷面考試、實(shí)地操作、寫(xiě)心得、談體會(huì )等。三是考察參訓員工的行為，主要評估參訓員工返崗后工作行為是否有所變化、工作績(jì)效是否有所提高，評估方法有行為觀(guān)察、績(jì)效考評、實(shí)測、訪(fǎng)談(訪(fǎng)談對象除本人及其主管外，還應包括相關(guān)的同事和客戶(hù))等。四是衡量培訓項目的成效，主要評估培訓項目是否有助于物業(yè)業(yè)績(jì)的提高，評估方法依物業(yè)業(yè)績(jì)評定、績(jì)效考評的方法而定，但需注意定性評價(jià)與定量分析的有效結合。
這四項評估的主旨就是學(xué)以致用，前兩項在培訓結束之前完成，側重解決學(xué)而有益的問(wèn)題；后兩項在培訓結束之后開(kāi)始，主要解決學(xué)而有成的問(wèn)題，各有功效，不可偏廢。
人力資源培訓雖僅是物業(yè)企業(yè)的重要工作之一，但他卻深刻地體現了“以人為本”的管理理念。沒(méi)有人力資源的培訓就沒(méi)有企業(yè)的發(fā)展，這一道理已得到越來(lái)越多有識之士的認可。國家歷來(lái)重視人才的培養培訓工作，建設部近期將出臺對物業(yè)管理從業(yè)人員的職稱(chēng)評定標準，也從一個(gè)側面印證了國家對物業(yè)企業(yè)專(zhuān)業(yè)人才奇缺現象的關(guān)注和推進(jìn)物業(yè)企業(yè)管理人才向更高層次發(fā)展的決心?！皩⑷肆Y源轉化為人力資本”的理念正日益深入人心。物業(yè)企業(yè)人力資源培訓的戰略化管理問(wèn)題，因其不可或缺的重要性，正被所有的物業(yè)企業(yè)列為重點(diǎn)的工作之一。隨著(zhù)實(shí)踐的深化，筆者相信，物業(yè)企業(yè)人力資源培訓的戰略化管理，定將得到更上層樓的升華。