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換個(gè)角度談物業(yè)管理市場(chǎng)結構的調整
文/ 章洪福
一段時(shí)間以來(lái)，關(guān)于物業(yè)管理市場(chǎng)的命題主要圍繞以下三個(gè)：一是以擴張規模為主要標志的對外承接和去外地承接物業(yè)管理項目的內容；二是以適應市場(chǎng)生存發(fā)展能力為主要目標的品牌塑造和企業(yè)能力提升的內容；三是以避免市場(chǎng)誤區為主要內容的，比如如何進(jìn)行市場(chǎng)拓展，甚至是否存在物業(yè)管理市場(chǎng)的討論等等。
不可否認，以上命題和實(shí)踐，為我國物業(yè)管理市場(chǎng)培育和市場(chǎng)化發(fā)展做出了巨大貢獻，為物業(yè)管理能夠伴隨著(zhù)我國改革開(kāi)放和市場(chǎng)經(jīng)濟體制的建立而不斷成熟起到了重要作用。但是，作為一個(gè)新興的專(zhuān)業(yè)類(lèi)型市場(chǎng)，我們的目光只停留在一個(gè)較為狹義的范圍是不夠的。應該從較廣義和宏觀(guān)的角度對物業(yè)管理的各主客體及領(lǐng)域的較深層次上的實(shí)踐進(jìn)行認識和探討，使物業(yè)管理市場(chǎng)培育和市場(chǎng)發(fā)展能夠更廣泛、更深刻、更完善。
本文擬就物業(yè)管理區域化整合。物業(yè)管理規模擴張、專(zhuān)業(yè)化細分以及物業(yè)管理企業(yè)改制等方面的問(wèn)題，淺談一下物業(yè)管理市場(chǎng)結構的調整。
分散物業(yè)管理的區域性整合
是調整物業(yè)管理市場(chǎng)容量和供給關(guān)系的重要內容。物業(yè)管理市場(chǎng)容量小，供給關(guān)系不順暢是影響物業(yè)管理市場(chǎng)化進(jìn)程的一個(gè)重要問(wèn)題，說(shuō)供給不足并不是說(shuō)我們的房屋儲存量小，而是由于城市規劃建設的零散性和一些開(kāi)發(fā)商大而全、小而全的計劃體制、觀(guān)念等方面的原因，造成了物業(yè)管理企業(yè)數量不斷膨脹所帶來(lái)的。
現實(shí)中，與一些管理規模大、管理效益好的大型住宅區、工業(yè)區和大廈形成鮮明對照的是一些零星分散的物業(yè)，以及一些在一定規劃區域內分塊建設并實(shí)行多頭管理的物業(yè)項目。這類(lèi)物業(yè)原本就缺乏規劃和規模等方面的先天優(yōu)勢，再加上多頭管理的高成本，以及相互間的不協(xié)調，從而一方面影響了服務(wù)質(zhì)量，降低了服務(wù)標準，甚至帶來(lái)一些社會(huì )問(wèn)題，另一方面使物業(yè)管理企業(yè)不能形成良性運作和產(chǎn)生有效利潤，嚴重地影響到物業(yè)管理市場(chǎng)發(fā)育及行業(yè)的發(fā)展。解決這一問(wèn)題的有效途徑通常為：
(一)政府協(xié)調
區分不同情況和類(lèi)型，一方面對于政府統一規劃的、由多家開(kāi)發(fā)商分別開(kāi)發(fā)的小區、工業(yè)區和特殊功能園區的物業(yè)管理，最好由政府出面直接協(xié)調或由政府牽頭，通過(guò)業(yè)主的參與進(jìn)行公開(kāi)招投標。深圳已有成功的經(jīng)驗，如對一個(gè)20萬(wàn)平方米規劃完整、但由12個(gè)開(kāi)發(fā)商建設和12家管理單位管理的小區實(shí)行了整合，通過(guò)公開(kāi)招投標在12家管理單位中選出了一家管理能力、服務(wù)水準和經(jīng)濟實(shí)力都較強的物業(yè)公司進(jìn)行統一管理，接管后該公司在小區內拆除了隔障，進(jìn)行了環(huán)境整治，統了區內形象，提高了服務(wù)質(zhì)量和管理標準，理順收費標準和行為，受到了業(yè)主的好評，同時(shí)也降低了這家公司在這個(gè)小區的管理成本，形成了效益回報。另一方面，對于一些原本無(wú)統一規劃、無(wú)規則小區環(huán)境的老舊小區，政府可在進(jìn)行區域整治或老區改造的過(guò)程中，統一規劃一定區域的物業(yè)管理，進(jìn)行物業(yè)管理的規模整合。
另外，還可以結合房管所的轉制，本著(zhù)少設機構、擴大規模、方便管理、提高效益的原則，將區房管所的管轄區按照一定的規?；騾^域進(jìn)行劃分，形成房管所轉制后的高效、低耗、適應市場(chǎng)的良性局面。
(二)市場(chǎng)調整
一方面，使開(kāi)發(fā)商尤其是一些小開(kāi)發(fā)商和只有單項開(kāi)發(fā)權的開(kāi)發(fā)商認識到物業(yè)管理并不一定能成為開(kāi)發(fā)商項目開(kāi)發(fā)后的利潤來(lái)源點(diǎn)。嚴格說(shuō)，開(kāi)發(fā)商如果沒(méi)有相應的自有物業(yè)留給物業(yè)公司，而物業(yè)公司又沒(méi)有其它的經(jīng)營(yíng)項目和能力的話(huà)，單憑某一項目的物業(yè)管理所收取的管理費是無(wú)法贏(yíng)利的，按現行規定，在管理費中可提取不超過(guò)一定比例的傭金，也只是由管理處一級上交給物業(yè)公司一級。而且當一個(gè)項目的管理費總額(由于是政府訂價(jià)和政府指導價(jià)標準)尚不足以完成運作成本所需時(shí)，這個(gè)傭金實(shí)際上是空頭的?，F在有的開(kāi)發(fā)商不交給專(zhuān)業(yè)物業(yè)公司，也不成立物業(yè)公司而是成立個(gè)管理部，實(shí)質(zhì)是統管物業(yè)管理費用，使管理費該用的用不到位，物業(yè)管理該維護的維護不到位，而盡量使管理費剩余形成利潤，這是嚴重侵害業(yè)主利益的情況。如果開(kāi)發(fā)商能明白這種關(guān)系，知曉不能長(cháng)期侵占業(yè)主利益，很多小型物業(yè)公司和大量非公司的管理機構就沒(méi)有存在的必要而進(jìn)入合并和重組行列。另一方面，使業(yè)主認識到，有的小區雖然小環(huán)境不錯，但由于管理規模小，管理成本高，必然要使業(yè)主的支出增加，同時(shí)也會(huì )使管理服務(wù)水準下降。有效的辦法就是通過(guò)促進(jìn)與周邊小區的整合，尤其是在業(yè)主大會(huì )成立后重新聘請物業(yè)管理企業(yè)時(shí)，要把能否進(jìn)行區域整合和在周邊區域范圍內挑選比較好的物業(yè)管理企業(yè)作為主要內容來(lái)考慮，實(shí)現完全市場(chǎng)化的小區整合和選擇物業(yè)管理企業(yè)的模式。此外，隨著(zhù)物業(yè)管理企業(yè)認識的提高，物業(yè)管理企業(yè)最應明白的就是規模、成本和效益的關(guān)系，在目前很多物業(yè)管理企業(yè)還依附在開(kāi)發(fā)商膝下的時(shí)候，要看到市場(chǎng)經(jīng)濟最主要的特征就是成本的最小化和利潤的最大化。開(kāi)發(fā)商，尤其是小開(kāi)發(fā)商和單項開(kāi)發(fā)商是不會(huì )永遠給業(yè)主補貼的。那么，小型物業(yè)管理企業(yè)對其莫測的生存前景，要有一個(gè)充分的心理準備，盡早向聯(lián)合、重組或并購的市場(chǎng)化道路上靠攏。
物業(yè)管理規模擴張和專(zhuān)業(yè)化細分
是調整物業(yè)管理市場(chǎng)份額和重新劃分市場(chǎng)的必然。時(shí)下，有一種認識認為：物業(yè)管理的市場(chǎng)化就是物業(yè)管理企業(yè)能否對外承接別人的項目或有否到外地去承接項目為標志。這是由于人們把物業(yè)管理市場(chǎng)視為以管理面積為主的意識造成的，認為有了管理面積就有了物業(yè)管理市場(chǎng)的一切。同時(shí)，又在傳統計劃體制影響下，堅守大而全、小而全的做法，似乎要把計劃體制下的后勤管理改革需要推向社會(huì )的內容一古腦地全盤(pán)接收，把物業(yè)管理在社會(huì )化變成了物業(yè)管理的小社會(huì )。當然，物業(yè)管理發(fā)展過(guò)程中的這種全面的綜合發(fā)展也不能一概否定。
我們可以肯定物業(yè)管理的大而全、小而全或叫綜合一體化所起到的歷史作用。問(wèn)題是――很多個(gè)原屬于物業(yè)管理大市場(chǎng)或相關(guān)市場(chǎng)的新興類(lèi)型市場(chǎng)已經(jīng)出現，我們如何抓住這樣的機遇，在新一輪類(lèi)型市場(chǎng)劃分中占有一席之地。我們可以從以下途徑進(jìn)行思考和實(shí)踐。
(一)在物業(yè)管理的微觀(guān)范圍尋找市場(chǎng)
目前，一些有一定規模和有某些方面專(zhuān)業(yè)能力特長(cháng)的公司己組建了一些獨立核算的如電梯公司、機電公司、綠化公司、清潔公司等，這些公司成立的基礎大都是原物業(yè)公司自有業(yè)務(wù)，能滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)公司的基本運作，再根據其經(jīng)驗特長(cháng)，向社會(huì )承擔相關(guān)業(yè)務(wù)。這個(gè)途徑并不是說(shuō)讓大家都去一哄而上搞專(zhuān)業(yè)公司。搞了專(zhuān)業(yè)公司不走向市場(chǎng)沒(méi)有意義，走向市場(chǎng)，競爭不過(guò)別人就更沒(méi)有意義，所以搞不了專(zhuān)業(yè)公司的可以請專(zhuān)業(yè)公司來(lái)替我們打工。向專(zhuān)業(yè)公司分包具體操作項目，從理論上講，管理成本是會(huì )降低的。同時(shí)由于專(zhuān)業(yè)化公司形成了規?；蜆藴驶墓芾?，管理效果也大大提升，在物業(yè)管理費標準不能輕易變動(dòng)的情況下，效益應該是明顯的。
(二)在物業(yè)管理的中觀(guān)范圍尋找市場(chǎng)
在上述物業(yè)管理直接操作的內容上再向外圍探尋一下，不難發(fā)現，還有很多商機存在，我們沒(méi)有很好地介入和開(kāi)辟新市場(chǎng)領(lǐng)域，比如大型商業(yè)物業(yè)的經(jīng)營(yíng)、會(huì )所的經(jīng)營(yíng)、幼兒園的經(jīng)營(yíng)等，如果說(shuō)大型商業(yè)物業(yè)有時(shí)受開(kāi)發(fā)商出售和直接出租的影響，我們難以介入，幼兒園也都直接租給或交給相關(guān)部門(mén)去經(jīng)營(yíng)的話(huà)，會(huì )所可是大都交給了物業(yè)公司經(jīng)營(yíng)和管理?？涩F實(shí)是95%―98%以上會(huì )所都不能盈利甚至不能很好地開(kāi)展活動(dòng)，造成了有效資源的浪費。而包括幼兒園、大型商業(yè)物業(yè)的經(jīng)營(yíng)，如果能在我們物業(yè)管理范圍內進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)，甚至投資或參股組建專(zhuān)業(yè)物業(yè)經(jīng)營(yíng)公司，并不是削弱了物業(yè)管理的實(shí)力和縮小了物業(yè)管理的范圍，而恰恰是擴大了物業(yè)管理的領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)出新興的物業(yè)管理類(lèi)型市場(chǎng)。其實(shí)，對物業(yè)的經(jīng)營(yíng)原本就是物業(yè)管理概念和內容中的主要組成部分，物業(yè)管理企業(yè)最有條件成為這一市場(chǎng)類(lèi)型細分的主力軍。
(三)從物業(yè)管理的宏觀(guān)范圍尋找市場(chǎng)
物業(yè)管理能不能參與高科技領(lǐng)域，能不能進(jìn)入城市管理的市政領(lǐng)域，答案應該是肯定的。在深圳，除了早已有了專(zhuān)門(mén)為物業(yè)管理開(kāi)發(fā)電腦軟件的高科技公司，也有物業(yè)管理企業(yè)開(kāi)辦高科技實(shí)物產(chǎn)品――外墻清洗劑的專(zhuān)業(yè)化公司，最近更有高科技上市公司參股物業(yè)管理公司的事例。如果說(shuō)物業(yè)管理介入高科技領(lǐng)域存在高、難、遠的問(wèn)題，那么物業(yè)管理發(fā)展到今天已經(jīng)成了城市管理的重要組成部分。物業(yè)管理與城市管理的具體操作內容也僅僅是一墻(圍墻)之隔，一線(xiàn)(紅線(xiàn))相連，其很多市政管理如馬路清潔、市政設施的維護，市政綠化的管理等，都可以通過(guò)市場(chǎng)競爭的方式介入政府撥款管理的領(lǐng)域。而從市政管理的角度看，通過(guò)市場(chǎng)選擇管理者也必將成為城市管理體制改革的必然。但是，如果說(shuō)城管體制改革亦需過(guò)程的話(huà)，那么，物業(yè)管理利用自我優(yōu)勢和物業(yè)的便利，介入餐飲、娛樂(lè )業(yè)領(lǐng)域則早已有了成功的嘗試。
當我們看到香港的物業(yè)管理只用很少的人，而大部分業(yè)務(wù)都通過(guò)專(zhuān)業(yè)分包，把管理責任轉移到社會(huì )上去，美國的一個(gè)20多萬(wàn)平方米的小區只有一名管理人員而驚嘆不已的時(shí)候，我們所能反映出來(lái)的一個(gè)主要問(wèn)題就是真正的社會(huì )化不是把后勤體制的內容轉移到物業(yè)管理企業(yè)，真正的專(zhuān)業(yè)化也不是在物業(yè)公司內部擁有多少個(gè)職稱(chēng)的專(zhuān)業(yè)人才，真正的規?；皇遣挥嫵杀竞托б娴臒o(wú)限擴大，而真正的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)是在主營(yíng)項目不斷擴大的同時(shí)，使專(zhuān)業(yè)項目和輔助配套項目形成新的分工，使市場(chǎng)成為由很多類(lèi)似“納米”技術(shù)一樣的社會(huì )最小單位所構成。
物業(yè)管理企業(yè)建立現代企業(yè)制度
是適應市場(chǎng)經(jīng)濟和物業(yè)管理市場(chǎng)調整的需要。物業(yè)管理建立現代企業(yè)制度勢在必行，其主要途徑有以下3個(gè)方面：
(一)建立真正的以資產(chǎn)為紐帶的有限責任公司，明晰企業(yè)資產(chǎn)結構，明確各股東的責任、權利和義務(wù)，弱化上級對下級公司的指揮和支配權，強化物業(yè)管理企業(yè)在市場(chǎng)上的獨立決策和運作的能力，使物業(yè)管理企業(yè)具備市場(chǎng)準入的基本條件。
(二)積極發(fā)展多元投資主體的物業(yè)管理企業(yè)。物業(yè)管理行業(yè)屬于第三產(chǎn)業(yè)中一般競爭性服務(wù)行業(yè)，除保留部分員工或管理者持股外，大部分國有資產(chǎn)都應逐漸從物業(yè)管理企業(yè)中退出去，采取股份制、合作制、內部員工持股、管理者持股、期權制等多種形式或成分進(jìn)行重組，促進(jìn)大型物業(yè)管理企業(yè)和物業(yè)管理集團的發(fā)展。放開(kāi)搞活中、小物業(yè)管理企業(yè)，對一些規模小，管理質(zhì)量差，經(jīng)濟效益不好的中、小企業(yè)，實(shí)行鼓勵兼并、合并和購買(mǎi)重組，允許和規范破產(chǎn)，使物業(yè)管理市場(chǎng)結構更趨合理。
(三)對房管所改制的企業(yè)，要確保房管所改制成功，使其能夠在步入物業(yè)管理市場(chǎng)化的軌道生存和發(fā)展，就必須要在改制的基礎上盡快建立現代企業(yè)制度。同時(shí)鼓勵目前正在進(jìn)行房管所轉制的單位將房管所轉為企業(yè)，再將企業(yè)過(guò)渡為現代企業(yè)的兩步走并做一步，直接按現代企業(yè)制度進(jìn)行改制，使其提高適應物業(yè)管理市場(chǎng)快速發(fā)展的能力。
文章來(lái)源：《住宅與房地產(chǎn).物業(yè)管理》