不斷完善持股制度是企業(yè)改制走向成功的關(guān)鍵
——對深圳市長(cháng)城物業(yè)管理股份有限公司實(shí)地調研有感
深圳市長(cháng)城物業(yè)管理股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)長(cháng)城物業(yè)）作為國內物業(yè)管理行業(yè)第一家股份有限公司，其改制工作一直受到我們的高度關(guān)注。這次到深圳開(kāi)會(huì )期間對長(cháng)城物業(yè)進(jìn)行了實(shí)地調研，其驕人的業(yè)績(jì)讓我們深受鼓舞，印象最深的還是該公司不斷完善的持股制度，對改制企業(yè)和正在改制中的企業(yè)有極強的借鑒意義。因此，我把了解到的情況和感想寫(xiě)成卷首語(yǔ)供大家分享。
一、長(cháng)城物業(yè)發(fā)展經(jīng)歷的四個(gè)階段。一是創(chuàng )立階段。公司創(chuàng )立于1987年，作為長(cháng)城地產(chǎn)旗下的房產(chǎn)管理部，僅在深圳為長(cháng)城地產(chǎn)所開(kāi)發(fā)的住宅提供服務(wù)，是產(chǎn)品結構單一的地區性物業(yè)服務(wù)機構，管理面積不到100萬(wàn)平方米，職員人數僅三百多人，公司總資產(chǎn)為1480萬(wàn)元。二是產(chǎn)權制度改革階段。１９９８年７月長(cháng)城物業(yè)成功完成了國有企業(yè)產(chǎn)權制度的改革。改制后的公司股東包括長(cháng)城地產(chǎn)（占38.12%）和長(cháng)城物業(yè)工會(huì )社團法人（公司工會(huì )占61.88%）。改制后的長(cháng)城物業(yè)與地產(chǎn)集團公司由原來(lái)的行政隸屬關(guān)系轉變?yōu)橐怨蓹酁榧~帶的法人實(shí)體間關(guān)系，職員擁有控股權，公司經(jīng)營(yíng)的獨立性和自主性大大增強，公司順利實(shí)現了“分業(yè)經(jīng)營(yíng)”。但與其它改制企業(yè)一樣，長(cháng)城物業(yè)的改制具有政府當時(shí)政策規定的共性?xún)热荩褐T如工會(huì )社團法人持股，職員持股按照內部職員股不轉讓、不交易、不繼承、不對外抵押的“四不”原則。存在的問(wèn)題是預留股份不足，導致后進(jìn)入公司的職員持股量太少、甚至沒(méi)有；經(jīng)營(yíng)者群體所持股份數量過(guò)少，與其在公司經(jīng)營(yíng)中所發(fā)揮的作用不匹配。三是股份制改造階段。2003年5月，經(jīng)深圳市人民政府批準，公司通過(guò)股份制改造，改組設立深圳市長(cháng)城物業(yè)管理股份有限公司，成為國內物業(yè)管理行業(yè)第一家股份有限公司。長(cháng)城地產(chǎn)（集團）占31.2%，長(cháng)城物業(yè)工會(huì )占54.8%,公司主要經(jīng)營(yíng)者占13%，其他股東占1%。由此，公司主要經(jīng)營(yíng)者成為公司的自然人股東。與此同時(shí)，還縮小了持股職員職級范圍，股份分配開(kāi)始向核心職員傾斜，并采用股份動(dòng)態(tài)管理方式，解決預留股份不足的問(wèn)題。但存在的不足一是采用三年一調整的動(dòng)態(tài)管理方式解決預留股份不足的問(wèn)題，在操作上存在一定的難度；二是持股制度與公司發(fā)展戰略、職員績(jì)效未建立有效鏈接，職員對持股的預期不確定，使股份激勵作用得不到充分發(fā)揮。四是持股制度完善階段。2008年，為使持股制度與公司五年發(fā)展戰略規劃進(jìn)一步緊密鏈接，公司對持股制度進(jìn)行了修訂。在原內部職員持股的基礎上，建立了核心經(jīng)營(yíng)層的股權激勵機制，首次采用轉增股本進(jìn)行擴股，并采取在轉增股本進(jìn)行擴股中，將轉增股本由公司部分回購的方式，平穩解決預留股份及激勵股份來(lái)源問(wèn)題。
二、長(cháng)城物業(yè)現行持股制度的主要特點(diǎn)。一是員工持股基本是管理者持股。目前長(cháng)城物業(yè)的職員持股資格與職務(wù)級別直接掛鉤。公司專(zhuān)門(mén)聘請全球知名人力資源咨詢(xún)機構對公司職位體系、薪酬體系進(jìn)行系統改進(jìn)，在分析每個(gè)職位價(jià)值的基礎上，對企業(yè)所有職位進(jìn)行排序，再和薪酬、持股資格、福利、長(cháng)效激勵掛鉤。公司共有職員約2250人，其中管理職員750人（除責任人外，還包括公司、分公司職能部門(mén)專(zhuān)員、管理處物管助理等）。而持股主要集中在管理層，即公司、分公司、管理處責任人，共131人左右，持股職員占管理人員的17.5％，占全體職員的5.8％。二是股權收益向骨干和核心人員傾斜。職員持股由核心職員福利股份、核心經(jīng)營(yíng)層激勵股權及主要經(jīng)營(yíng)者自然人持股三個(gè)部分構成，三種類(lèi)別持股和分紅方式明顯不同。主要經(jīng)營(yíng)者作為自然人持股，10級以上的核心經(jīng)營(yíng)層持有激勵股權，這兩部分的股權收益與薪酬收入比重不限；7級以上的核心職員持有福利股份，其股權收益與薪酬收入的比重設計值為30%－100%（2007年實(shí)際達到為50%－180%）。三是通過(guò)制度安排，系統、平穩解決了預留股份及激勵股份的來(lái)源問(wèn)題。目前長(cháng)城物業(yè)預留股份及激勵股份的來(lái)源途徑主要包括：公司按照內部職員股份總額的一定比例設置預留股份，回購職員所退或減持的內部職員股份，回購職員所持內部職員股份所獲得的全部或部分紅股及轉增股本，增資擴股。其中“回購職員所持內部職員股份所獲得的全部或部分紅股及轉增股本”（2008年回購內部持股職員因轉增股份所獲得的紅股的50%）用于新具備資格職員的認購或股權激勵的實(shí)施，是長(cháng)城物業(yè)解決預留股份不足問(wèn)題的最重要途徑，并且只有在股份有限公司組織形式下才可以實(shí)現。如8級物業(yè)管理處經(jīng)理股份認購限額為95000股，去年底公司以盈余公積金每10股轉增6股轉增股本，對其轉增股本后增加的57000股由持股會(huì )按50%回購作為企業(yè)預留股份的補充，用于新具備持股資格的核心職員認購股份的來(lái)源。該物業(yè)管理處經(jīng)理在轉增股本并由持股會(huì )部分回購后實(shí)際持有123500股，而新具備持股資格的同崗位人員認購后持有95000股，原持股職員與新具備持股資格職員在持股數量上的適度差異體現了公司對長(cháng)期服務(wù)職員投資權益的保障與褒獎。四是對員工持股進(jìn)行嚴格的動(dòng)態(tài)管理。除了自然人持股保持不變外，其他職員所持股份和職級直接相關(guān)，職級變動(dòng)，員工持股的股份份額就會(huì )發(fā)生改變。將持股資格、股份調整與職員績(jì)效掛鉤，實(shí)行職員持股股份的動(dòng)態(tài)管理，從根本上優(yōu)化了職員持股的結構，以保證公司優(yōu)秀人才和骨干力量與公司建立長(cháng)期的、牢固的利益紐帶。
三、不斷完善持股制度對長(cháng)城物業(yè)發(fā)展的影響。以股份制改造前的2002年以來(lái)幾組數據的比較，不難看出長(cháng)城物業(yè)5年發(fā)展所取得的飛躍。一是公司全委物業(yè)管理面積由209萬(wàn)平方米上升到目前1640萬(wàn)平方米；二是營(yíng)業(yè)收入由6335萬(wàn)元上升到2007年的2.89億元；三是職員股份每股收益由0.51元上升到2007年的1.84元；四是大專(zhuān)以上學(xué)歷的人數由135人上升到目前的690人，占管理職員的比例為92%。長(cháng)城物業(yè)的經(jīng)驗證明：只有把產(chǎn)權作為企業(yè)改制的切入點(diǎn)，才能建立真正規范的法人治理結構，企業(yè)才能成為自主經(jīng)營(yíng)的實(shí)體；只有完善內部競爭機制，建立職員持股對經(jīng)營(yíng)者和職員的激勵機制，才能從根本上激發(fā)企業(yè)的內在活力，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效的全面提升。在體現長(cháng)城物業(yè)發(fā)展的四組數據中，我最感興趣的還是第四組數據，因為造成我國物業(yè)管理整體水平不高的很重要原因是缺乏高素質(zhì)的管理人才，而長(cháng)城物業(yè)不斷完善的持股制度在很大程度上體現了好制度能留住并吸引好的人才，有了好的人才一定能干出好的業(yè)績(jì)。