打造低成本運營(yíng)能力 應對剛性成本上升挑戰
過(guò)去30年，社會(huì )對物業(yè)管理行業(yè)普遍存在著(zhù)非客觀(guān)的認知，業(yè)主對物業(yè)服務(wù)企業(yè)“低成本+高品質(zhì)”這種畸形、不符合市場(chǎng)經(jīng)濟規律的評定標準，不僅限制了物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展，更導致了行業(yè)陷入惡性循環(huán)的困苦境地。即使是近年來(lái)，中國消費者在奢侈品方面的消費指標飆升，但在與日常生活息息相關(guān)的物業(yè)費的合理增長(cháng)問(wèn)題上，仍然是抱著(zhù)抵制、抵制，再抵制的態(tài)度。消費者的觀(guān)念改變尚需要時(shí)間，但行業(yè)發(fā)展的迫切需求卻不允許物業(yè)服務(wù)企業(yè)喘息，一面是不斷增加的成本，一面是漲價(jià)無(wú)門(mén)的市場(chǎng)環(huán)境，如何才能既保命，又能健康活下去，對于物業(yè)服務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這不僅僅是個(gè)命題作文，更是生死攸關(guān)的挑戰。
放眼當下，既能從容面對挑戰，又能過(guò)得滋潤的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，無(wú)非有這樣一些共性，那就是必須具備組織管理能力、低成本運營(yíng)能力、資產(chǎn)管理能力和服務(wù)創(chuàng )新能力。2008年，中國物業(yè)管理協(xié)會(huì )發(fā)出號召，應對成本上升，企業(yè)需開(kāi)源節流。隨后各企業(yè)各顯神通，有很多企業(yè)在品牌建設、資產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)拓展、創(chuàng )新盈利模式方面取得了成功的經(jīng)驗，如深長(cháng)城物業(yè)在品牌影響下的快速擴張，如綠城物業(yè)的服務(wù)延伸，如仁恒物業(yè)的高滿(mǎn)意度高收費標準，都有值得借鑒的成功經(jīng)驗。經(jīng)過(guò)筆者的研究，企業(yè)起碼要具備規模、高滿(mǎn)意度和品牌影響力才能在開(kāi)源上有所作為，要具備完善的管理機制和較高的組織效率及組織管理能力才能在節流上有所作為，下面筆者就打造低成本運營(yíng)能力，應對剛性成本上升挑戰談一談。
目前，在物業(yè)服務(wù)企業(yè)的總運營(yíng)成本中，人力成本大約占到60%-70%，工程物料成本約占到5%-10%，能耗成本大約占到10%-25%，管理成本大約占到10%-25%。綜合分析物業(yè)服務(wù)企業(yè)的運營(yíng)成本，人力、物料、能耗、管理成本是四個(gè)重要元素，也是維持物業(yè)服務(wù)企業(yè)運營(yíng)必不可少的剛性成本。其中，更以人力成本所占比例最大。因此，要想打造物業(yè)服務(wù)企業(yè)的低成本運營(yíng)能力，就必須保持服務(wù)品質(zhì)和業(yè)主滿(mǎn)意度的前提下，在強化內部管理、提升組織效率、運用科技提升勞動(dòng)生產(chǎn)率、采取有效措施節能降耗等多方面著(zhù)手，形成有效的機制和體系，形成組織低成本運營(yíng)的綜合能力。
策略之一：優(yōu)化組織結構，提升組織效率
2008年，龍湖物業(yè)重慶公司的管理規模在300萬(wàn)平方米，管理人員為2400人，效率極為低下，經(jīng)過(guò)優(yōu)化組織結構和項目流程，強調組織結構的扁平化，公司當年就減少近300個(gè)人，大幅降低了企業(yè)的用工成本。2010年，龍湖物業(yè)成立集團公司，一直推行扁平的矩陣管理架構，物業(yè)管理部管理14個(gè)城市1200萬(wàn)平方米的物業(yè)項目，但集團公司常設機構控制在10人以?xún)?，每個(gè)專(zhuān)業(yè)板塊通過(guò)在崗專(zhuān)家團隊實(shí)現品質(zhì)監督管理和研究工作，有效減少了對人員的需求。當然，組織結構優(yōu)化不是盲目減人，而是建立在有效的管理體系和運營(yíng)標準之上的，通過(guò)流程再造和優(yōu)化，減少和優(yōu)化不增值的工作環(huán)節，以提升組織效率。
策略之二：加強全面預算管理，建立全員成本意識
在運營(yíng)型組織中，全面預算管理起著(zhù)十分重要的作用。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)運作的重要工具，全面預算管理是企業(yè)管理的支持流程之一，有助于增強企業(yè)的競爭力，提升管理水平，同時(shí)也可以避免不必要的管理成本，從而實(shí)現企業(yè)總體戰略目標。
2008年，龍湖物業(yè)首次推行全面預算管理。每年的9月份，公司根據年度戰略和目標，形成項目的收支預算，經(jīng)過(guò)集團審定后形成項目團隊的目標責任書(shū)。預算編制完成后，各部門(mén)加強日常收支管理及預算指標考核，及時(shí)分析成本支出情況，并查漏補缺，增強預算的嚴肅性，確保預算的完整性和年度預算的實(shí)現。計劃財務(wù)部每月匯總統計分析，年末統一考評，與團隊考評和個(gè)人績(jì)效掛鉤。
全面預算管理大大提升了全體員工的責任感，提升了責任意識，公司先后出現節約成本的案例達30多個(gè)，譬如秩序維護員可能通過(guò)調節游泳池水溫控制能耗成本，保潔員可以自制招帚，吧臺服務(wù)員可以把廢棄的撲克折成精美的工藝品等，公司當年的運營(yíng)成本在2007年的基礎上降低了21%，同時(shí)員工的收益平均增長(cháng)了15%以上，形成了企業(yè)和員工的雙贏(yíng)。
不過(guò)，值得注意的是，全面預算管理對組織能力要求比較高，首先要制定科學(xué)的目標和策略，要能夠保證預算編制共識的達成，要有目的地進(jìn)行過(guò)程監控和宣導，要把結果與團隊榮譽(yù)和個(gè)人績(jì)效有機結合，否則就可能流于形式。
策略之三：轉變物業(yè)服務(wù)企業(yè)角色 加強服務(wù)集成
從發(fā)達國家的發(fā)展經(jīng)驗來(lái)看，物業(yè)管理行業(yè)都經(jīng)歷過(guò)從全程物業(yè)向服務(wù)集成轉換的過(guò)程，上世紀90年代末物業(yè)服務(wù)理念已經(jīng)從“管理型”向“服務(wù)型”轉變，而隨著(zhù)業(yè)主需求的個(gè)性化、多元化，一批成熟的專(zhuān)業(yè)分供方已經(jīng)出現，這也讓物業(yè)管理走服務(wù)集成的道路成為可能。這既可提升物業(yè)管理的專(zhuān)業(yè)化程度，也可減輕管理難度，適度降低運營(yíng)成本。
服務(wù)集成即物業(yè)服務(wù)企業(yè)從基礎性的事務(wù)中脫離出來(lái)，擔任社會(huì )服務(wù)資源的搜集者、統籌者和組織者，組織落實(shí)社會(huì )專(zhuān)業(yè)服務(wù)資源為業(yè)主提供更加專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)。至去年底，龍湖物業(yè)的保潔業(yè)務(wù)已經(jīng)有95%實(shí)現了委外，綠化業(yè)務(wù)有70%實(shí)現了委外，電梯養護業(yè)務(wù)有100%實(shí)現了委外，弱電系統業(yè)務(wù)有20%左右實(shí)現委外，目前，公司委外業(yè)務(wù)用人超過(guò)1500人。
在推行服務(wù)集成的過(guò)程中，選擇優(yōu)秀分供方要勝過(guò)管理分供方，服務(wù)分供方要勝過(guò)懲罰分供方，物業(yè)服務(wù)企業(yè)要以共贏(yíng)的理念去服務(wù)分供方。
策略之四：重視科技的力量 大膽運用先進(jìn)技術(shù)提升勞動(dòng)生產(chǎn)率
物業(yè)管理行業(yè)是勞動(dòng)密集型的微利行業(yè)，人力成本所占比例較大，約為60%~70%。節約一個(gè)人，企業(yè)每年就可以節省5到10萬(wàn)元的人力成本。目前，隨著(zhù)科技的進(jìn)步，通過(guò)技防代替人防，運用先進(jìn)技術(shù)和設施設備成為可能，這既可以提升勞動(dòng)生產(chǎn)率節約成本，又可以減輕員工的勞動(dòng)強度和難度，提高員工滿(mǎn)意度。
近年來(lái)我們一直鼓勵對先進(jìn)技術(shù)的運用，如增加安裝攝像頭、設置周界報警裝置、人行道閘等。2011年，我們推行了落葉吹風(fēng)機，將工作效率提升了20倍；在商業(yè)項目推廣使用“三合一”全自動(dòng)抽吸機，將工作效率提高了3倍；使用駕駛式清掃車(chē)，將工作效率提升了8倍。類(lèi)似的科技項目，龍湖物業(yè)每年都要實(shí)施幾項，收益非淺。
我認為，要做好引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)這項工作，關(guān)鍵是要有專(zhuān)業(yè)的人員做研究，并選擇合適的技術(shù)或者設備，這是關(guān)系到這項工作成敗的關(guān)鍵，同時(shí)還要有試錯的準備。
策略之五：大膽推行老項目工程改造和節能降耗措施，打造新項目的前期介入能力
老項目由于科技水平的限制和物業(yè)前期介入能力的有限讓然存在很多可以挖掘的節能空間。譬如，人行道閘的運用可以把雙行三崗降低為雙崗，電梯變頻技術(shù)改造可節約能耗30%，空調變頻技術(shù)運用可以節約能耗35%，T5照明燈具的運用可節約能耗20%，中水利用技術(shù)可大量降低綠化用水成本等。近年來(lái)，我們比較成熟的節能改造項目多達56項，每年可節約運營(yíng)成本超過(guò)600萬(wàn)元。
新項目的前期介入可為業(yè)主建造滿(mǎn)意的產(chǎn)品，并為地產(chǎn)商節約投入成本，降低物業(yè)服務(wù)企業(yè)的運營(yíng)成本，提升業(yè)主的滿(mǎn)意度。近年來(lái)，龍湖物業(yè)成立了近四十人的前期介入團隊，通過(guò)對過(guò)去產(chǎn)品的缺陷研究和新技術(shù)的研究，影響地產(chǎn)商的建造過(guò)程，減少后期改造的工作量，降低物業(yè)服務(wù)企業(yè)的運營(yíng)成本。龍湖物業(yè)在做此項工作時(shí)，特別關(guān)注出入口設置、交通動(dòng)線(xiàn)的組織、物業(yè)用房的設置、功能用房的設置、設施設備用房的設置、設施設備造型、弱電系統的設置和造型、材料的選型以及工程質(zhì)量的監控，收到了很好的效果。目前，龍湖物業(yè)的前期介入工程師已經(jīng)成為地產(chǎn)工程師的老師，受到廣泛的信任和尊重。
要做好此項工作，物業(yè)服務(wù)企業(yè)必須建立專(zhuān)業(yè)的團隊，開(kāi)展專(zhuān)業(yè)的研究，制定有較高可行性的技術(shù)方案。同時(shí)，涉及感觀(guān)的改造還必須征得業(yè)主同意。
策略之六 建立集中采購制度和物資稽核制度，降低物耗成本
集中采購，即為同一公司內部或統一企業(yè)集團內部的采購管理集中化。這主要利用規模優(yōu)勢，由公司制定采購清單，統一詢(xún)價(jià)、定價(jià)，尋找高性?xún)r(jià)比的采購合作供方，采購材料實(shí)行統一定點(diǎn)定價(jià)、定時(shí)結算，嚴格采購流程和物料出入庫流程，控制物料的購置和日常費用開(kāi)支，以達到大幅度降低物料采購成本的目的。推行集中采購四年來(lái)，龍湖物業(yè)不斷總結，目前集中采購清單已經(jīng)涵蓋工程維修材料的70%，清潔材料的90%，辦公材料的近100%，有效地減少了個(gè)別采購的工作量和可能存在的風(fēng)險問(wèn)題。僅此一項，龍湖物業(yè)每年可節約近200萬(wàn)元的費用。
光有集中采購還不能完全杜絕浪費現象，企業(yè)還必須對物業(yè)的進(jìn)出貨和領(lǐng)用加強管理，加強計劃和預算管理，定期進(jìn)行內部稽核，克服成本管理中的“跑冒滴漏”現象，這也是應對剛性成本上升的重要策略。值得注意的是，在做此項工作時(shí)，規模是最重要的，規模越大，采購成本會(huì )越低，當然采購清單的確定和供貨商的選擇也非常關(guān)鍵。
總之，物業(yè)服務(wù)企業(yè)剛性成本的上升是一個(gè)不爭的事實(shí)，需要引起整個(gè)行業(yè)的重視。一方面我們要通過(guò)立法建立有效的物業(yè)費增長(cháng)機制，一方面需要物業(yè)服務(wù)企業(yè)自尋出路，開(kāi)源和節流并進(jìn)，才能在競爭中取得優(yōu)勢。打造低成本運營(yíng)能力不僅是企業(yè)應對剛性成本上升的短期策略，也是未來(lái)企業(yè)必備的核心競爭力之一，是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的立命之本。
作者系重慶新龍湖物業(yè)服務(wù)有限公司總經(jīng)理