提高管理能力 化解成本困境
2008年，中國物業(yè)管理協(xié)會(huì )組織過(guò)一次行業(yè)生存狀況調查，結果顯示，物業(yè)管理行業(yè)平均利潤率呈逐年下降趨勢，報告將主要原因歸結為成本問(wèn)題——管理成本不斷追高、勞動(dòng)力成本增加和服務(wù)費不漲反降等。
幾年過(guò)去了，成本問(wèn)題并未有緩和跡象。去年8月份，央視以《物業(yè)公司收縮調查——上海知名物業(yè)公司紛紛棄盤(pán)》為題，對成本上漲造成物業(yè)管理行業(yè)經(jīng)營(yíng)困難的情況進(jìn)行報道，更是引起廣泛關(guān)注。成本重壓之下，如何突圍求存，成為物業(yè)管理行業(yè)的當務(wù)之急。
但是我們留意一下就會(huì )發(fā)現，并非所有企業(yè)都唉聲嘆氣。盡管從統計數據看，在成本問(wèn)題上，大部分企業(yè)都面臨困境，但仍有為數不多的企業(yè)逆勢上揚，經(jīng)營(yíng)有聲有色。管理學(xué)中經(jīng)常引用一句古老諺語(yǔ)：“一個(gè)人已經(jīng)做到的，其他人總是能夠再次做到！”因此，找到這樣的“明星企業(yè)”，分析其成功背后的原因，是解決當前成本上漲問(wèn)題的有效方法。
下面筆者結合物業(yè)管理行業(yè)內外一些“明星企業(yè)”的案例，對成本管理做一些闡述分析，希望能為同行所借鑒。
從經(jīng)營(yíng)角度，而非單純從成本會(huì )計角度理解成本概念
成本是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結果，而經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是由一系列的作業(yè)或管理行為所組成。因此，從經(jīng)營(yíng)角度看，成本單位應該是一個(gè)完整的作業(yè)活動(dòng)鏈，而不是某一個(gè)活動(dòng)片段。為了便于理解，我們先用一個(gè)行業(yè)外的例子來(lái)解釋。
在日本豐田公司看來(lái)，一輛汽車(chē)的成本應該是從產(chǎn)品設計開(kāi)始，一直到把產(chǎn)品交付給顧客并使其滿(mǎn)意為止，包括中間的材料配件采購、制造組裝、倉儲運輸、終端銷(xiāo)售、顧客投訴處理等全部環(huán)節。而我們通常認為的采購與組裝制造，只是其中很小一部分。如果設計環(huán)節有缺陷并影響到組裝的話(huà)，那么無(wú)論流水線(xiàn)如何先進(jìn)、人員工資如何壓縮，都將降低效率；如果影響到顧客體驗，那么在后續銷(xiāo)售中將會(huì )增加更多成本——滯銷(xiāo)、退貨、投訴甚至事故賠償。前幾年，剎車(chē)設計缺陷造成的“召回門(mén)”，則是極端表現之一。同樣，配件采購不及時(shí)、售后服務(wù)不到位等，都會(huì )造成整個(gè)活動(dòng)鏈成本升高。反過(guò)來(lái)，如果每個(gè)環(huán)節都能維持高水準，則不僅可以得到高質(zhì)量的產(chǎn)品和高的市場(chǎng)占有率，其結果是整個(gè)活動(dòng)鏈的成本降低——而這正是日本汽車(chē)高質(zhì)量、低成本、高市場(chǎng)占有率和高利潤的原因所在。
豐田公司的這一案例，可以在成本管理方面給物業(yè)服務(wù)企業(yè)如下兩點(diǎn)啟示：
一是產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量越高，成本越低。
這一點(diǎn)可能會(huì )讓很多物業(yè)服務(wù)企業(yè)的管理者感到困惑——如果你要求他們先提高服務(wù)質(zhì)量，他們會(huì )擲地有聲地反駁：現在的成本已經(jīng)吃不消了，再提高服務(wù)質(zhì)量，豈不是賠本賺吆喝！這里的關(guān)鍵在于，他們錯誤地界定成本，沒(méi)有認識到成本是對于整個(gè)作業(yè)活動(dòng)鏈而言的——一項投訴處理或者一項作業(yè)，其直接的活動(dòng)成本只是其中很小的一部分。
例如，客服人員處理投訴，為了節約，企業(yè)并不要求專(zhuān)門(mén)進(jìn)行記錄，也不要求及時(shí)錄入信息系統，更不會(huì )要求在每個(gè)月提供詳盡的分析報告，或者嚴格按照規定做好建檔管理。結果呢，客服與業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)同脫節，后續處理銜接混亂，一些事項會(huì )因未及時(shí)解決而引發(fā)事故，或者造成投訴升級，這些都會(huì )帶來(lái)成本增加。反過(guò)來(lái)，如果按照規范流程進(jìn)行投訴信息管理，并不會(huì )增加什么成本（至多是客服人員的閑暇時(shí)間少了而已），而且人員還會(huì )得到很好的職業(yè)訓練。
再舉一個(gè)保潔作業(yè)的例子。乘坐過(guò)廣州地鐵的人都有一個(gè)共同的感受，那就是環(huán)境清潔保持得非常好，幾乎看不到隨地扔垃圾的現象。其原因并非乘地鐵的人比坐公共汽車(chē)的衛生素養高，而是廣州地鐵高標準的環(huán)境設計與保潔標準，對乘客不文明的環(huán)境衛生行為產(chǎn)生了強烈的抑制作用。而由此產(chǎn)生的直接結果是，保潔作業(yè)時(shí)間很短，總體成本很低。相反，在一些服務(wù)標準要求很低的物業(yè)管理區域中，保潔員反而是疲于應付。
這兩個(gè)例子，都印證了一個(gè)基本的成本邏輯，即質(zhì)量越高，成本越低。這也是“質(zhì)量管理之父”戴明博士從上世紀五十年代開(kāi)始，一直給日本企業(yè)反復灌輸的理念，正是這一管理哲學(xué)使日本企業(yè)在上世紀六七十年代稱(chēng)雄全球。對于很多物業(yè)服務(wù)企業(yè)來(lái)講，這一邏輯可能有些唐突，但這可能是他們正確管理成本最重要的認識基礎。
二是各項活動(dòng)之間的成本是相互影響的。
薩繆爾森在《經(jīng)濟學(xué)》中提到：如果只有一個(gè)農民獲得豐收，那他的收入會(huì )增加；但如果所有農民都獲得歷史性豐收，那大家生活都將更糟糕。其核心邏輯是，對于局部來(lái)說(shuō)正確的做法，對于整體來(lái)說(shuō)可能是錯誤的。
物業(yè)服務(wù)企業(yè)在成本管理上容易陷于類(lèi)似陷阱，把一項作業(yè)分割開(kāi)來(lái)，分別由不同的人員或部門(mén)負責。如果局部成本和總成本之間只是一個(gè)簡(jiǎn)單的加法關(guān)系，那么降低任一局部成本，都會(huì )使總和降低。但不幸的是，作為一個(gè)有機整體的組織，局部成本之間有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，某一局部成本的降低往往是以增加其他方面成本為代價(jià)的。
看一個(gè)常見(jiàn)的情形：洗手間的沖水裝置出現小故障，需要連續按住半分鐘以上才會(huì )沖水，而且有時(shí)還需反復按幾次。面對租戶(hù)不滿(mǎn)，工程部的做法是貼一張溫馨提示，大致意思是讓使用者多些耐心和公德心。相比更換零部件，這似乎是最節約的處理辦法，一張紙畢竟省錢(qián)又省力。但此舉卻給保潔人員帶來(lái)很大困擾，他們必須花費比平時(shí)多出幾倍的時(shí)間來(lái)進(jìn)行保潔作業(yè)，因為很多租戶(hù)除了抱怨，并沒(méi)有顯示出期望的耐心——他們干脆不沖水，甚至丟垃圾。后來(lái)維修發(fā)現，所需成本不過(guò)是一個(gè)保潔員一天的人工費用而已，但此時(shí)已過(guò)去兩個(gè)多月，保潔員為此每天多工作近2小時(shí)！
另一個(gè)很有借鑒意義的案例則是廣東佛山的南海廣場(chǎng)。這是一個(gè)高端綜合商業(yè)項目，由香港某知名企業(yè)管理，當時(shí)作為一個(gè)沙盤(pán)推演項目接受專(zhuān)家組考核。該項目共有員工208人，其中收銀員49人（這是實(shí)際數字，并非沙盤(pán)項目組的主觀(guān)設想）。當時(shí)這一人員配置方案遭到大部分專(zhuān)家的批評，認為收銀員配置太過(guò)浪費人力。事實(shí)上，該廣場(chǎng)實(shí)行統一收費管理，所有商家的銷(xiāo)售收入先由物業(yè)管理公司統一收取，下月結算，因此需要大量的收銀員。而這樣一來(lái)，就有數千萬(wàn)元資金（一個(gè)月的銷(xiāo)售額）沉淀在物業(yè)管理公司。如果在金融市場(chǎng)上融資，則每月融資成本高達數十萬(wàn)元，相比之下，49個(gè)收銀員的費用算不了什么。不僅如此，由于有貨款在手，相當于變相押金，使得物業(yè)管理公司不必擔心租戶(hù)拖欠費用或者為逃避租金而偷偷卷鋪蓋走人。
這個(gè)案例很生動(dòng)地說(shuō)明了一個(gè)基本原則：成本管理應該著(zhù)眼于整個(gè)作業(yè)活動(dòng)鏈條。如果單單機械分割，獨立控制，往往事與愿違。
成本并非越低越好，結構合理是關(guān)鍵
沃爾瑪總裁山姆·沃頓一貫節儉，自己開(kāi)舊貨車(chē)上下班,出差與人合住中檔客房，據說(shuō)他曾當面斥責那些熱衷豪車(chē)的高管們，但就是這么一個(gè)摳門(mén)的人，卻經(jīng)常乘坐飛機訪(fǎng)問(wèn)商店。不僅如此，還購買(mǎi)了十幾架飛機，供管理人員訪(fǎng)問(wèn)商店時(shí)乘坐。究其原因，在沃爾瑪，及時(shí)掌握商店一手資料是最重要的管理任務(wù)，對運營(yíng)決策至關(guān)重要，因此應該配備最快的交通工具。
另一個(gè)物業(yè)管理行業(yè)的例子，是浙江某大型物業(yè)管理公司對社區文化活動(dòng)的管理。對于大多數物業(yè)服務(wù)企業(yè)來(lái)講，社區文化活動(dòng)屬于典型的費用支出項目，用盡量少的錢(qián)把計劃活動(dòng)完成，才符合公司利益。而該公司卻認為這是顧客管理的重要一環(huán)，應該投入足夠的費用。舉例來(lái)說(shuō)，小區搞攝影或者繪畫(huà)比賽，他們有專(zhuān)門(mén)的社區文化活動(dòng)管理團隊，與專(zhuān)業(yè)機構、新聞媒體、出版社和各種商家合作，進(jìn)行嚴密組織，嚴格評選，并把獲獎作品正式出版獲利。而且，活動(dòng)的很多環(huán)節也并非免費，但參與者卻眾多，口碑也很好。據測算，該公司每個(gè)大型住宅項目每年在社區文化活動(dòng)方面的盈利，平均近十萬(wàn)元。
很多時(shí)候，取消一項成本或將其削減到合理水平以下，往往“把孩子跟洗澡水一起潑掉”——雖然財務(wù)報表顯示成本下降，但也會(huì )把利潤一并消除。因此，成本并非要一味壓縮，關(guān)鍵在于這項成本是純粹的消費支出，還是有助于提高經(jīng)營(yíng)效率。而這應該成為成本管理的一個(gè)指導思想。
成本管理必須以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)
減少無(wú)效的成本投入，是成本管理的一個(gè)重要方面。這包括兩個(gè)方面：一是降低無(wú)效作業(yè)時(shí)間，提高效率；一是減少無(wú)效服務(wù)，把資源集中到對顧客有價(jià)值的服務(wù)內容上來(lái)。
為給一個(gè)高端別墅區項目提供特色服務(wù)，深圳某知名物業(yè)服務(wù)企業(yè)決定推出高端貼身管家服務(wù)。其思路是，人員都要從大專(zhuān)院校畢業(yè)，身高、長(cháng)相、氣質(zhì)要好，通過(guò)家政、烹飪、育兒、家教、禮儀、音樂(lè )和行政助理等方面的全面培訓，以高收費、高品質(zhì)為賣(mài)點(diǎn)。他們認為，高端別墅業(yè)主肯定愿意接受這種體現尊貴的服務(wù)，并期待著(zhù)一炮打響。結果，長(cháng)期準備與巨大投入后推出的首批管家就遭到冷遇。百思不得其解之后，項目經(jīng)理才想起向熟悉的業(yè)主詢(xún)問(wèn)原因。得到的答復是，這里的業(yè)主希望物業(yè)管理公司搞好環(huán)境、設備，還有小區安全，尤其不希望陌生人知道自家太多事情。至于管家嘛，幾乎家家都已經(jīng)有全職的了。
這說(shuō)明了一個(gè)我們天天掛在嘴邊的道理：了解顧客的實(shí)際需求是多么重要，很多時(shí)候這意味著(zhù)節省大量的成本。而下面這個(gè)例子將說(shuō)明，關(guān)注顧客需求，還將給企業(yè)帶來(lái)更多。
早在五年前，深圳的花樣年物業(yè)管理公司就對于行業(yè)傳統的成本風(fēng)險進(jìn)行過(guò)深入思考，據此將其界定為“高風(fēng)險型”行業(yè)——政府一個(gè)小小的政策變動(dòng)，比如提高最低工資標準，就有可能導致這個(gè)行業(yè)企業(yè)的利潤為零（如今這一點(diǎn)已成為現實(shí)）。沿著(zhù)這樣的經(jīng)營(yíng)思路，該公司決定透徹研究客戶(hù)需求，把社區的資源經(jīng)營(yíng)做到極致，其載體就是稱(chēng)為“彩生活”的業(yè)主綜合服務(wù)平臺。資料顯示，該公司在2010年利潤超過(guò)3千萬(wàn)元，盈利水平位列深圳行業(yè)第5名。尤其值得注意的是，其業(yè)務(wù)主要集中在大多數企業(yè)認為無(wú)利可圖的住宅項目方面。至于服務(wù)創(chuàng )新到什么程度，試想一下吧！他們所管小區的業(yè)主可以從物業(yè)服務(wù)企業(yè)買(mǎi)到大閘蟹，而且該公司還是五糧液的代理商！
這個(gè)企業(yè)至少給行業(yè)兩點(diǎn)啟示：第一，物業(yè)服務(wù)是一個(gè)平臺的概念，而非產(chǎn)品的概念。常規物業(yè)服務(wù)只是其中的一部分，盡管其收費受到政府部門(mén)和業(yè)主的雙重制約，但是針對業(yè)主需求的更多經(jīng)營(yíng)服務(wù)，其定價(jià)權則是完全掌握在物業(yè)服務(wù)企業(yè)手中；第二，物業(yè)服務(wù)企業(yè)需要重新審視收入、成本和服務(wù)費之間的關(guān)系——衡量成本，不能只看人均服務(wù)費水平，而應該看成本占收入的比例。
因此，真正化解成本壓力，物業(yè)服務(wù)企業(yè)必須把業(yè)主放到“放大鏡”下，認真研究。然而，能夠理解這一邏輯的物業(yè)服務(wù)企業(yè)還為數不多，而付諸實(shí)踐的，更是少之又少。
成本管理需要正確運用統計工具
分眾傳媒公司占有全國樓宇視頻廣告市場(chǎng)七成以上的份額。對該企業(yè)來(lái)講，及時(shí)更換廣告節目資料是一項例行作業(yè)。出人意料的是，該公司并沒(méi)有借助信息網(wǎng)絡(luò )實(shí)現自動(dòng)更換，而是采用人工更換的方式。企業(yè)高層的理由是，數據統計表明，采用人工方式的經(jīng)濟成本更低，也更加安全可靠。因為即使實(shí)現了廣告資料的自動(dòng)更換，仍需要人員巡視和維護終端設備，而且集中網(wǎng)絡(luò )系統的建設運行不僅需要巨大投入，而且會(huì )帶來(lái)系統癱瘓、遭受攻擊等更大的控制風(fēng)險。
因此，要做出正確的成本控制決策，需要正確的統計方法和工具，而非假“集思廣益”之名的無(wú)聊會(huì )議。數據統計分析就是基本管理工具之一，物業(yè)服務(wù)企業(yè)應該學(xué)會(huì )先行試點(diǎn)或模擬測試，以最終數據來(lái)判斷。
數據統計分析的另一個(gè)重要用處，就是能夠對白領(lǐng)員工，即非操作人員的效率做出評估，從而判斷這些人員的成本是否恰當。
談到生產(chǎn)效率，幾乎每個(gè)企業(yè)都把注意力集中于一線(xiàn)作業(yè)人員的定量定時(shí)上，而很少考慮非操作人員，即白領(lǐng)員工的生產(chǎn)率問(wèn)題。問(wèn)及原因，最多的回答是：“這的確是個(gè)問(wèn)題，但是我們不知道怎么辦？而且其他公司也是這樣。”對此問(wèn)題較為重視的公司，采取的做法也不過(guò)是讓管理人員忙起來(lái)，只要別閑著(zhù)就行——至于效果如何，只有天知道。
這也是為什么我們經(jīng)?？吹?，比成本上升更快的，是企業(yè)的管理層級和白領(lǐng)員工的數量。管理學(xué)界有一個(gè)“百人法則”，說(shuō)的是世界頂尖優(yōu)秀公司的上層管理人員尤其少，不到100個(gè)總部管理人員經(jīng)營(yíng)數百億美元的企業(yè)，是很常見(jiàn)的。但看看有些物業(yè)管理公司，營(yíng)業(yè)收入幾千萬(wàn)元，總部卻有七八十人，管理層級多達十級，由此引起的溝通困難、決策遲緩和協(xié)調不暢，會(huì )把大量的利潤吃掉。
因此，作為成本管理的一項任務(wù)，白領(lǐng)員工的生產(chǎn)率需要得到監控，成本應控制在合理比例。其方法并不復雜，只需要用總產(chǎn)出（營(yíng)業(yè)收入）除以白領(lǐng)員工的總數量，把每年的數值作一比較，或者以時(shí)間為軸作出曲線(xiàn)，就可以發(fā)現問(wèn)題。通常，一個(gè)上升期的企業(yè)，這個(gè)數值應該保持上升趨勢，至少持平，而如果呈下降趨勢，就意味著(zhù)管理者要采取行動(dòng)，以壓縮編制或提高人均工作負荷。
從成本會(huì )計法向作業(yè)成本法轉變
工具設備閑置而仍需要保養、存放和折舊，人員無(wú)所事事仍需支付工資和辦公費用，很少使用的會(huì )議室跟頻繁使用的會(huì )議室維護成本相差無(wú)幾，每個(gè)月形成的海量文案報告被束之高閣，某些崗位看似重要實(shí)則只起到傳聲筒作用，諸如此類(lèi)情形隨處可見(jiàn)。
從經(jīng)濟學(xué)角度講，這被稱(chēng)之為“不做事的成本”，應該是成本控制的重點(diǎn)。但問(wèn)題是，通常的財務(wù)報告并沒(méi)有顯示這類(lèi)信息——你可以知道某項成本同比增加30%，但實(shí)際上可能仍然不夠；或者發(fā)現某項成本比去年下降30%，但實(shí)際上這項成本根本不需要存在。換言之，會(huì )計成本法無(wú)法提供指引性的數據支持。
這就需要在成本管理方法上進(jìn)行重大調整，即從傳統的成本會(huì )計法轉變?yōu)樽鳂I(yè)成本法。所謂作業(yè)成本法是指根據事物的經(jīng)濟、技術(shù)等方面的主要特征，運用數理統計方法，進(jìn)行統計、排列和分析，從而有區別地采取管理方式的一種定量管理方法。他可以使得人們能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯(lián)系，這樣人們可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是無(wú)效的，進(jìn)而有針對性地控制成本。
結語(yǔ)
不久前，中物協(xié)謝家瑾會(huì )長(cháng)專(zhuān)門(mén)撰文，介紹深圳、常州、濟南、南京、廈門(mén)、上海、大連和廣州等地成功調升物業(yè)服務(wù)費的案例。對于許多物業(yè)服務(wù)企業(yè)來(lái)講，這是個(gè)利好消息。不過(guò)，企業(yè)應該把重點(diǎn)放到文章的最后一段，即“他們?yōu)槭裁茨艹晒μ醿r(jià)”，以及由此所傳遞的邏輯啟示——對于物業(yè)管理行業(yè)來(lái)講，走出成本困境，保住立足根基，謀劃長(cháng)遠發(fā)展，最終依靠的并非政府的救市政策，亦非顧客的憐憫體諒，而是企業(yè)自身的管理能力和對顧客的真正關(guān)注，而這正是許多物業(yè)服務(wù)企業(yè)一直以來(lái)所忽視和欠缺的。◇
作者系廣州東康物業(yè)管理有限公司副總經(jīng)理