物業(yè)管理的商業(yè)模式
文/陳偉
二十一世紀企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。
——彼德.德魯克
商業(yè)模式的英文名稱(chēng)為Business Model，最初起源于上世紀60年代的美國。商業(yè)模式有廣義和狹義之分，狹義的商業(yè)模式又稱(chēng)為盈利模式，廣義的商業(yè)模式是指支持企業(yè)盈利模式的客戶(hù)需求、產(chǎn)品價(jià)值、運營(yíng)結構、合作伙伴以及關(guān)系資產(chǎn)等一系列商業(yè)要素的集成。無(wú)論如何定義，筆者以為，從現象上看，商業(yè)模式是企業(yè)“賣(mài)什么”、“怎么賣(mài)”和“掙多少”的問(wèn)題；從本質(zhì)上看，商業(yè)模式是企業(yè)如何為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值以實(shí)現自身價(jià)值的問(wèn)題。
綜合考量商業(yè)模式的現象和本質(zhì)，結合物業(yè)管理行業(yè)的自身特點(diǎn)，本文作出如下界定：物業(yè)管理的商業(yè)模式，是指物業(yè)服務(wù)企業(yè)運用專(zhuān)業(yè)能力，通過(guò)特定的業(yè)務(wù)流程，提供滿(mǎn)足客戶(hù)特定需求的物業(yè)服務(wù)產(chǎn)品，藉此獲得其賴(lài)以生存和發(fā)展的價(jià)值回報的經(jīng)營(yíng)范式。商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的核心邏輯，是“企業(yè)戰略的戰略”，它事關(guān)行業(yè)發(fā)展戰略的定位、方向、原則和目標，這都決定了我們必須站在行業(yè)發(fā)展戰略的高度來(lái)探討物業(yè)管理的商業(yè)模式問(wèn)題。
在物權法明確規定了區分所有建筑物的三種管理形式，使得既有的市場(chǎng)化物業(yè)管理的制度優(yōu)勢不復存在的前提下；在物業(yè)服務(wù)企業(yè)的同質(zhì)化競爭日趨激烈，使得物業(yè)管理行業(yè)的平均利潤率不斷下降的情況下；在初級簡(jiǎn)單服務(wù)提供者的行業(yè)定位日漸成為共識，使得物業(yè)管理行業(yè)的社會(huì )評價(jià)不盡人意的背景下，物業(yè)管理行業(yè)有必要重新審視現行的商業(yè)模式，認真探索成功商業(yè)模式的內在規律，并在充分挖掘物業(yè)管理專(zhuān)業(yè)價(jià)值的基礎上，理性地設計和創(chuàng )新未來(lái)的商業(yè)模式，進(jìn)而制定出科學(xué)務(wù)實(shí)的行業(yè)發(fā)展戰略。
現有商業(yè)模式的剖析
雖然我國目前幾萬(wàn)家物業(yè)服務(wù)企業(yè)的自身定位、市場(chǎng)規模、產(chǎn)品類(lèi)型、運營(yíng)體系和經(jīng)濟效益千差萬(wàn)別，但是從盈利模式的角度，我們大體可以將現有的物業(yè)服務(wù)企業(yè)的商業(yè)模式概括為三種類(lèi)型：
模式一：物業(yè)服務(wù)提供商。
物業(yè)服務(wù)提供商，又稱(chēng)基礎服務(wù)模式，是目前占絕對優(yōu)勢地位的主流商業(yè)模式。其特征是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)通過(guò)向業(yè)主及使用人提供物業(yè)管理區域內的保潔、綠化、秩序維護和房屋維修養護等綜合性的基礎服務(wù)，來(lái)獲取物業(yè)服務(wù)費的收入。其實(shí)質(zhì)是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)直接向業(yè)主出售準公共性的物業(yè)服務(wù)產(chǎn)品。
物業(yè)服務(wù)提供商對應的收費模式為包干制（雖然也有少數企業(yè)名義上采用酬金制模式，但實(shí)踐中依然采用包干制的費用核算方法），適用的客戶(hù)類(lèi)型多為缺乏專(zhuān)業(yè)素養的分散產(chǎn)權業(yè)主。該模式的優(yōu)點(diǎn)是易于操作，簡(jiǎn)單便捷，有利于物業(yè)服務(wù)企業(yè)強化成本意識，提高內控水平；缺點(diǎn)是交易透明度不夠，容易導致交易信息不對稱(chēng)，企業(yè)難以取得客戶(hù)的信任，在收費率偏低的情況下，容易導致虧損，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險較大。
模式二：物業(yè)顧問(wèn)服務(wù)商。
物業(yè)顧問(wèn)服務(wù)商，又稱(chēng)不動(dòng)產(chǎn)顧問(wèn)服務(wù)模式，通常是具備豐富的不動(dòng)產(chǎn)投資、開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)和管理經(jīng)驗的物業(yè)服務(wù)企業(yè)采用的商業(yè)模式，典型代表是成都嘉寶和國際“五大行”。其特征是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)利用掌握的專(zhuān)業(yè)知識和專(zhuān)業(yè)技能開(kāi)展顧問(wèn)服務(wù)，通過(guò)向上游的開(kāi)發(fā)企業(yè)提供投資咨詢(xún)、前期策劃和銷(xiāo)售代理服務(wù)，向中游的物業(yè)服務(wù)企業(yè)提供管理方案設計、管理人員培訓和管理現場(chǎng)指導服務(wù)，向下游的業(yè)主提供租務(wù)管理、投資建議和不動(dòng)產(chǎn)理財服務(wù)，來(lái)獲得物業(yè)顧問(wèn)費用或傭金收入。其實(shí)質(zhì)是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)向客戶(hù)出售專(zhuān)業(yè)化的房地產(chǎn)咨詢(xún)和服務(wù)產(chǎn)品。
物業(yè)顧問(wèn)服務(wù)商模式適用的客戶(hù)類(lèi)型主要有三種：高端產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)企業(yè)、缺乏經(jīng)驗的物業(yè)服務(wù)企業(yè)和投資型物業(yè)的業(yè)主。該模式的優(yōu)點(diǎn)是資本投入少，企業(yè)收入穩定，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險低，專(zhuān)業(yè)形象好，房地產(chǎn)上中下游產(chǎn)業(yè)鏈的打通，有利于信息的利用和資源的整合；缺點(diǎn)是收入相對公開(kāi)透明，企業(yè)利潤難以快速增長(cháng)，客戶(hù)對企業(yè)的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和品牌效應要求較高。
模式三：物業(yè)資源開(kāi)發(fā)商。
物業(yè)資源開(kāi)發(fā)商，又稱(chēng)為多種經(jīng)營(yíng)模式，通常是具有地產(chǎn)開(kāi)發(fā)背景且具備豐富的物業(yè)衍生資源的物業(yè)服務(wù)企業(yè)采用的商業(yè)模式，典型代表是綠城和上海仁恒。其特征是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)利用其管理的物業(yè)資源和客戶(hù)資源開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)，通過(guò)搭建物業(yè)平臺的方式，直接向客戶(hù)提供家居生活服務(wù)或者間接促成商家與客戶(hù)之間的交易，來(lái)獲得物業(yè)服務(wù)費用以外的收入。其實(shí)質(zhì)是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)開(kāi)發(fā)物業(yè)資源邊際效益的多元化經(jīng)營(yíng)。
物業(yè)資源開(kāi)發(fā)商模式的商業(yè)邏輯是：物業(yè)服務(wù)企業(yè)的關(guān)注重心從業(yè)主的物業(yè)服務(wù)需求本身轉向基于物業(yè)服務(wù)平臺衍生的多元化需求。由于物業(yè)的不可移動(dòng)性和物業(yè)服務(wù)的自然壟斷性，決定了基于物業(yè)服務(wù)形成的消費平臺的相對壟斷性。相對于眾多消費品的商家來(lái)說(shuō)，物業(yè)服務(wù)企業(yè)的優(yōu)勢在于能夠利用最為接近終端客戶(hù)的地域優(yōu)勢，最為準確地為商家提供消費者的需求信息，最大限度地為商家降低服務(wù)成本，因此自然便于其利用與業(yè)主形成的物業(yè)服務(wù)關(guān)系搭建具有相對壟斷地位的消費平臺，最為便捷地促成商家與業(yè)主之間的交易撮合，并從中獲得自身的商業(yè)利潤?！拔飿I(yè)搭臺、商家唱戲、業(yè)主捧場(chǎng)”，當前一些企業(yè)試水的物業(yè)服務(wù)電子商務(wù)，正是運用最新網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)探索平臺收費商業(yè)模式的實(shí)踐。
物業(yè)資源開(kāi)發(fā)商模式適用的客戶(hù)類(lèi)型，多為具有經(jīng)營(yíng)價(jià)值的高端物業(yè)業(yè)主。該模式的優(yōu)點(diǎn)是能夠充分利用企業(yè)掌握的物業(yè)資源優(yōu)勢，實(shí)現經(jīng)濟效益的最大化，有利于物業(yè)服務(wù)企業(yè)增加收入，分散主業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；缺點(diǎn)是對物業(yè)資源的配置和經(jīng)營(yíng)人才的素質(zhì)要求較高，多元經(jīng)營(yíng)考驗企業(yè)的綜合能力，容易稀釋有限的管理資源并可能影響基礎服務(wù)的品質(zhì)。
雖然前面列舉了三種商業(yè)模式，但無(wú)論是物業(yè)資源開(kāi)發(fā)商模式，還是物業(yè)顧問(wèn)服務(wù)商模式，都僅僅是少數物業(yè)服務(wù)企業(yè)的探索和實(shí)踐。由于受到物業(yè)資源和企業(yè)能力的雙重制約，我國當前的絕大多數物業(yè)服務(wù)企業(yè)的角色定位仍然是物業(yè)服務(wù)提供商。物業(yè)服務(wù)提供商之所以成為主流商業(yè)模式，自有歷史的必然性，其形成原因可以歸結于以下幾個(gè)方面：
一是將物業(yè)功能局限為生活資料（消費資料）的產(chǎn)品定性。無(wú)論是物業(yè)管理的最初發(fā)源，還是政府部門(mén)的政策導向，都是以居住物業(yè)為起點(diǎn)和重心的，現代物業(yè)的生產(chǎn)資料和投資產(chǎn)品的屬性未被充分認識和挖掘，自然無(wú)法為物業(yè)管理的多層次和全方位發(fā)展注入更加豐富的內涵。
二是將物業(yè)管理局限為開(kāi)發(fā)產(chǎn)品售后服務(wù)的傳統定位。在物業(yè)管理的起步階段，無(wú)論是作為前期物業(yè)服務(wù)合同甲方的建設單位還是乙方的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，都不約而同地將物業(yè)管理定位為不動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)品的售后服務(wù)（延伸服務(wù)），以服務(wù)于地產(chǎn)銷(xiāo)售和開(kāi)發(fā)品牌為起點(diǎn)和歸宿的價(jià)值追求，必然因為地產(chǎn)商短期的功利計算而忽視了業(yè)主的長(cháng)期需求和長(cháng)遠利益。
三是作為市場(chǎng)買(mǎi)方的業(yè)主團體發(fā)育的不成熟。在基于區分所有建筑物形成的共同利益未能受到業(yè)主的普遍重視，在基于專(zhuān)業(yè)判斷形成的酬金制模式無(wú)法得到業(yè)主專(zhuān)業(yè)素養的有力支撐的情況下，以包干制收費為特征的物業(yè)服務(wù)直銷(xiāo)模式，是最為簡(jiǎn)單便捷的選擇。
四是作為市場(chǎng)要素的專(zhuān)業(yè)隊伍發(fā)展的不成熟。由于清潔、綠化、秩序維護和工程維修等專(zhuān)業(yè)分包市場(chǎng)同樣處于起步階段，由于當前專(zhuān)項服務(wù)的分包并不能有效地提高物業(yè)服務(wù)的品質(zhì)和降低物業(yè)服務(wù)的成本，減少監管環(huán)節和交易成本的物業(yè)服務(wù)直銷(xiāo)模式，是最為高效節約的選擇。
五是政府公共服務(wù)提供的不足，造成了物業(yè)服務(wù)邊界的不清和物業(yè)服務(wù)范圍的擴大?，F行的房地產(chǎn)綜合開(kāi)發(fā)模式，在要求建設單位承擔開(kāi)發(fā)區域內所有公共設施的建設任務(wù)的同時(shí)，也將物業(yè)管理區域的公共設施的維修養護責任轉移給業(yè)主，接受業(yè)主委托的物業(yè)服務(wù)企業(yè)只能被動(dòng)地接受政府預設的物業(yè)服務(wù)邊界和內容，無(wú)條件地一攬子提供小區紅線(xiàn)（圍墻）內的兜底服務(wù)。
六是廉價(jià)勞動(dòng)力供給的過(guò)剩，為企業(yè)直接開(kāi)展各種物業(yè)服務(wù)提供了勞動(dòng)要素的保障。在改革開(kāi)放后相當長(cháng)的時(shí)期里，農村和城市大量的剩余勞動(dòng)力，源源不斷地為企業(yè)提供了充足的一線(xiàn)操作人員，較低的薪酬水平，有利于企業(yè)最大限度地控制物業(yè)服務(wù)水平。
我們應當清醒地認識到，物業(yè)服務(wù)提供商是物業(yè)管理的初級商業(yè)模式，明顯存在著(zhù)行業(yè)發(fā)展早期階段固有的簡(jiǎn)單和粗放的特征，主要表現為：一是專(zhuān)業(yè)化程度差，準入門(mén)檻低，可替代性強，產(chǎn)業(yè)集中度低，無(wú)法形成行業(yè)規模效應；二是同質(zhì)化程度高，容易形成惡性競爭，導致行業(yè)附加值的降低和定價(jià)權的喪失；三是交易透明度低，難以取得公信力，服務(wù)個(gè)性化不夠，難以取得高滿(mǎn)意度，在業(yè)主共同權利意識不斷增強的趨勢下，業(yè)主監督能力的逐步提高，必然導致企業(yè)市場(chǎng)壓力的不斷增大；四是勞動(dòng)力密集度高，技術(shù)含量低，在勞動(dòng)法規不斷完善和“人口紅利”不斷下降的趨勢下，勞動(dòng)力成本的剛性增長(cháng)必然導致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的日益加大。在新的法律環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境下，隨著(zhù)物權法確立的區分所有建筑物的三種管理模式普遍為人們所接受，隨著(zhù)物業(yè)服務(wù)下游產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)化程度的提升，如果物業(yè)服務(wù)行業(yè)依然固守現有的物業(yè)服務(wù)提供商模式，可能面臨來(lái)自?xún)煞矫娴臐撛陲L(fēng)險：一方面的風(fēng)險來(lái)自客戶(hù)，越來(lái)越多的業(yè)主可能選擇自行管理以降低物業(yè)服務(wù)水平；另一方面的風(fēng)險來(lái)自供應商，越來(lái)越專(zhuān)業(yè)的供應商可能越俎代庖直接向客戶(hù)提供專(zhuān)項服務(wù)。
我們還應當清醒地認識到，即使是少數先鋒企業(yè)開(kāi)始嘗試的物業(yè)顧問(wèn)服務(wù)商模式和物業(yè)資源開(kāi)發(fā)商模式，在方向性和普及性上的局限也是顯而易見(jiàn)的。從物業(yè)顧問(wèn)服務(wù)商模式看，目前物業(yè)顧問(wèn)服務(wù)的主要客戶(hù)是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，大量的小業(yè)主尚未成為顧問(wèn)服務(wù)的對象，開(kāi)發(fā)商聘用物業(yè)顧問(wèn)更多地從物業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略的角度出發(fā)，過(guò)于注重物業(yè)顧問(wèn)的品牌效應和宣傳效果，普遍忽視物業(yè)顧問(wèn)的專(zhuān)業(yè)價(jià)值，這種偏差的價(jià)值取向使得可能提供不動(dòng)產(chǎn)顧問(wèn)服務(wù)的局限于兩類(lèi)物業(yè)服務(wù)企業(yè)，即具有外資（港資）背景的品牌企業(yè)和具有關(guān)聯(lián)關(guān)系的下屬企業(yè)，絕大多數市場(chǎng)化的內地企業(yè)和物業(yè)顧問(wèn)業(yè)務(wù)無(wú)緣。從物業(yè)資源開(kāi)發(fā)商模式看，目前僅在具有物業(yè)資源平臺優(yōu)勢的少數企業(yè)得以采用，平臺優(yōu)勢主要指擁有雄厚的開(kāi)發(fā)背景或者高端消費能力的客戶(hù)，對于大多數從事普通居住物業(yè)管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不具備搭建優(yōu)質(zhì)物業(yè)資源平臺的客觀(guān)條件。
正因為如此，對于近幾年一些企業(yè)因生存困境而大力提倡并積極踐行的以多種經(jīng)營(yíng)為特色的增值服務(wù)模式，我們同樣要一分為二地看待。一方面，我們應當充分認識物業(yè)服務(wù)提供商模式的初級性和階段性，反對固步自封、不思進(jìn)取地固守現有的商業(yè)模式；另一方面，我們應當理性評估物業(yè)資源開(kāi)發(fā)商和物業(yè)顧問(wèn)服務(wù)商模式的普適性和局限性，反對舍本逐末、不切實(shí)際地擴大物業(yè)服務(wù)的邊界。筆者認為，無(wú)論何種多種經(jīng)營(yíng)和增值服務(wù)，都必須建立在優(yōu)質(zhì)的基礎服務(wù)之上，都必須建立在物業(yè)服務(wù)主業(yè)自身良性循環(huán)的基礎之上，都不能淡化和抹殺物業(yè)管理的專(zhuān)業(yè)性和獨特性。否則，面面俱到和無(wú)所不能的另一面，便是物業(yè)管理行業(yè)核心競爭力的喪失。
成功商業(yè)模式的共性
雖然不同行業(yè)的商業(yè)模式各不相同，即使是同一行業(yè)，不同企業(yè)之間的商業(yè)模式也各有特點(diǎn)，但是如果透過(guò)不同商業(yè)模式的表象，深入探究其內在肌理和普遍規律，筆者認為，科學(xué)的商業(yè)模式應當實(shí)現三個(gè)統一，即：客戶(hù)價(jià)值、企業(yè)能力和盈利方式的有機統一、客戶(hù)需求和企業(yè)目標的有機統一、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和企業(yè)收益的有機統一。在此基礎上，對以往商業(yè)模式進(jìn)行全面的考察和梳理，不難發(fā)現，成功的商業(yè)模式一般具備以下七個(gè)基本要素：
一客戶(hù)定位的精準。每一個(gè)成功的商業(yè)模式，都源自于對目標客戶(hù)的精準定位。不同行業(yè)的目標客戶(hù)是不同的，同一行業(yè)的不同企業(yè)的目標客戶(hù)也不盡相同。在專(zhuān)業(yè)分工日益精細的今天，客戶(hù)細分是一種必然的趨勢。物業(yè)管理行業(yè)的客戶(hù)群體可以涉及所有的不動(dòng)產(chǎn)業(yè)主，可以是單一業(yè)主，也可以是多業(yè)主，可以是高端物業(yè)的業(yè)主，也可以是普通物業(yè)的業(yè)主，但具體到某一個(gè)企業(yè)，其目標客戶(hù)應當是清晰明確的。物業(yè)服務(wù)企業(yè)在選擇目標客戶(hù)時(shí)，應當綜合考量企業(yè)背景、市場(chǎng)現狀、專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和發(fā)展戰略等綜合因素，切實(shí)做到揚長(cháng)避短、惟精惟專(zhuān)，切不可眼高手低、貪大求全。
二核心需求的滿(mǎn)足。任何商業(yè)模式的構建和創(chuàng )新，都離不開(kāi)對客戶(hù)需求的識別和滿(mǎn)足?？蛻?hù)需求往往是全方位和多層次的，任何一個(gè)企業(yè)試圖滿(mǎn)足客戶(hù)的所有需求都是不現實(shí)的。成功的商業(yè)模式，要求企業(yè)能夠把握目標客戶(hù)的核心需求，這種核心需求往往是隱性的，或是客戶(hù)無(wú)法公開(kāi)表明的需求，或是客戶(hù)無(wú)法清晰表達的需求，或是競爭對手尚未發(fā)現的需求。準確識別客戶(hù)的核心需求，企業(yè)必須具備敏銳捕捉和科學(xué)加工市場(chǎng)信息的能力。成功的商業(yè)模式，要求企業(yè)能夠將目標客戶(hù)的核心需求翻譯成特殊的產(chǎn)品屬性，企業(yè)所提供的特殊屬性的產(chǎn)品不僅能夠滿(mǎn)足客戶(hù)的核心需求，甚至能夠超越客戶(hù)以往的消費體驗，進(jìn)而引導并長(cháng)時(shí)間保持客戶(hù)的購買(mǎi)習慣。
三持續收入的增長(cháng)。作為商事主體，企業(yè)之所以在客觀(guān)上滿(mǎn)足目標客戶(hù)的核心需求并實(shí)現客戶(hù)的核心價(jià)值，是因為其具有自身商業(yè)價(jià)值最大化的主觀(guān)動(dòng)機。對于企業(yè)來(lái)講，發(fā)展是硬道理，發(fā)展的基本標志是收入的增長(cháng)，因此，成功的商業(yè)模式，必定能夠給行業(yè)或企業(yè)帶來(lái)收入的革命性增長(cháng)。一種能夠帶來(lái)倍增收入的新的商業(yè)模式，與舊的商業(yè)模式相比，通常是在增加客戶(hù)數量，增加客戶(hù)購買(mǎi)量或者提高產(chǎn)品價(jià)格等三個(gè)要件上取得了重大突破。換句話(huà)說(shuō)，收入的增長(cháng)一定是客戶(hù)量、購買(mǎi)量或者產(chǎn)品價(jià)格增長(cháng)的結果。同時(shí)，以收入增長(cháng)為標志的商業(yè)模式，還必需具備可持續性，僅僅帶來(lái)偶然或短時(shí)間的收入增長(cháng)的商業(yè)模式，不能稱(chēng)其為成功。
四經(jīng)營(yíng)成本的降低。在經(jīng)營(yíng)收入不變的情況下，商業(yè)模式的創(chuàng )新，如果能夠帶來(lái)經(jīng)營(yíng)成本的革命性降低，同樣意味著(zhù)成功地增加了行業(yè)或者企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤。將最新科技成果運用于產(chǎn)品生產(chǎn)或者服務(wù)提供的過(guò)程中，是大幅度降低勞動(dòng)成本的有效方式。降低成本的另一種方式，是讓客戶(hù)參與生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的過(guò)程，這種方式不僅能夠減少信息的不對稱(chēng)，增加企業(yè)和客戶(hù)的互信，而且有利于通過(guò)良性互動(dòng)減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。成功的商業(yè)模式，一定有利于行業(yè)或者企業(yè)革命性地降低其主流產(chǎn)品的核心成本；成功的商業(yè)模式，一定是在創(chuàng )造性降低成本的同時(shí)，不以犧牲客戶(hù)滿(mǎn)意度為代價(jià)。
五自我復制的能力。商業(yè)模式之所以稱(chēng)之為模式，是因為這種商業(yè)運作的標準形式是可以復制的。無(wú)論是通過(guò)做大企業(yè)外部邊界增加營(yíng)業(yè)收入的措施，還是通過(guò)做小企業(yè)內部成本降低經(jīng)營(yíng)支出的手段，如果不能自我復制，都不具備借鑒和推廣的價(jià)值。成功的商業(yè)模式，主要通過(guò)標準化實(shí)現自我復制，從而降低對人才的依賴(lài)程度和經(jīng)營(yíng)的復雜程度，自動(dòng)化和信息化是其中最為有效的方法。成功的商業(yè)模式，其自我復制并非大規模的同質(zhì)化，而是大規模的個(gè)性化，大規模保證了低成本，個(gè)性化實(shí)現了客戶(hù)滿(mǎn)意。企業(yè)的低成本和客戶(hù)的高滿(mǎn)意相協(xié)調，企業(yè)內部運作的標準化和外部客戶(hù)體驗的個(gè)性化相結合，有利于企業(yè)從根本上突破成長(cháng)瓶頸，以實(shí)現跨越式發(fā)展。
六核心資源的掌控。如果說(shuō)自我復制能力是企業(yè)突破擴張局限的有效方法的話(huà)，那么掌控核心資源則是形成他人不可復制的競爭能力的有力手段。核心資源可能是一種獨特的能力，可能是一個(gè)專(zhuān)業(yè)的團隊，可能是一種高新技術(shù)，可能是一種稀缺原料，也可能是一種銷(xiāo)售渠道。一個(gè)企業(yè)掌控了行業(yè)的核心資源，就有能力提高競爭的門(mén)檻，自然取得了定價(jià)話(huà)語(yǔ)權，從而為實(shí)現持續的高額利潤奠定堅實(shí)基礎。成功的商業(yè)模式，其競爭優(yōu)勢的制高點(diǎn)是，通過(guò)控制核心資源進(jìn)而形成行業(yè)的價(jià)值鏈控制力。