萬(wàn)達的商業(yè)管理
——萬(wàn)達集團董事長(cháng)王健林在中國物協(xié)四屆二次理事會(huì )上的演講
（根據錄音 整理稿）
我和沈建忠會(huì )長(cháng)相識差不多整整三十年?？梢哉f(shuō)，我們倆見(jiàn)證了中國房地產(chǎn)這三十年的起起落落。今天，受沈建忠會(huì )長(cháng)的邀請，為大家做一次演講?？紤]到大家是做物業(yè)管理的，針對這一特點(diǎn)，我為大家講一下萬(wàn)達的商業(yè)管理。
從2000年開(kāi)始，萬(wàn)達全面進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，到今年年底，開(kāi)業(yè)的萬(wàn)達廣場(chǎng)將達到135個(gè)，持有物業(yè)面積超過(guò)2500萬(wàn)平方米。放眼全球，萬(wàn)達的物業(yè)以規模而論已是世界最大。而且萬(wàn)達依然保持著(zhù)極高的發(fā)展速度：2014年萬(wàn)達廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)24個(gè)，今年將開(kāi)業(yè)26個(gè)，這個(gè)速度大家聽(tīng)起來(lái)已經(jīng)是個(gè)神話(huà)，但我們覺(jué)得對萬(wàn)達來(lái)說(shuō)還不夠快。因此，從去年開(kāi)始，萬(wàn)達推出了一種新的商業(yè)模式——“輕資產(chǎn)”，萬(wàn)達開(kāi)始走上“輕重并舉”的發(fā)展道路。萬(wàn)達走得這么“急”，是源于我們對中國經(jīng)濟發(fā)展的判斷：萬(wàn)達要抓住中國經(jīng)濟中高速增長(cháng)的機遇期，進(jìn)一步加快規模的擴張。所以，從明年開(kāi)始，每一年開(kāi)業(yè)的萬(wàn)達廣場(chǎng)將達到50個(gè)，以后還會(huì )逐年遞增——萬(wàn)達的目標是在5年以后把中國地級以上城市“掃一遍”。
回到今天的演講主題，大家可能首先會(huì )問(wèn)：萬(wàn)達每年開(kāi)業(yè)這么大的面積，為什么還能保持這么高的發(fā)展速度？另外，十年來(lái)萬(wàn)達始終保持99%以上的出租率和租金收繳率是怎么做到的？不可能憑“一招鮮，吃遍天”，其中必然包含了企業(yè)實(shí)力、企業(yè)品牌、正確選址、物業(yè)管理等多種因素，但是，如果非要從中提煉出一條核心要素的話(huà)，那就是良好的商業(yè)管理。
在公司里我曾講過(guò)一句話(huà)：“良好的商業(yè)運行能力，是萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)的核心競爭力。”借此機會(huì )，就商業(yè)管理話(huà)題與大家做一點(diǎn)交流。
一、準確的定位
商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)和住宅完全不同，住宅看性?xún)r(jià)比，商業(yè)中心最重要的是市場(chǎng)定位。
首先，萬(wàn)達廣場(chǎng)的戰略是規模。前兩年，萬(wàn)達的目標就是到2015年做到全球最大?，F在，萬(wàn)達給自己的定位是——至2020年，在全世界萬(wàn)達的規模達到其后四家企業(yè)的總和，這就需要保持更快的發(fā)展速度。萬(wàn)達的戰略決定了萬(wàn)達廣場(chǎng)的定位是大眾消費，不搞奢侈化。如果萬(wàn)達定位的是高端消費，甚至是奢侈品，那萬(wàn)達的快速擴張是不可能的。高端定位可以把某一個(gè)單店做得極牛、極好，但企業(yè)規模是做不大的。
其次，萬(wàn)達十分注重區域定位的差別。不要以為商業(yè)在什么地方招商都一樣，這是一個(gè)錯誤的認識。中國民族多，東西南北溫差比較大，各地人群的喜好、語(yǔ)言、消費行為習慣完全不同。比如，某些服裝在北方賣(mài)得很好，在南方完全賣(mài)不動(dòng)。再比方說(shuō)餐飲，在某個(gè)城市極其火爆，放在另外一個(gè)城市就沒(méi)有人去吃。所以，每一個(gè)店的區域定位是非常重要的。我記得10年前曾在杭州有過(guò)一次演講，說(shuō)萬(wàn)達廣場(chǎng)為什么那么火？我其中講了一點(diǎn)，就是萬(wàn)達廣場(chǎng)不是賣(mài)出來(lái)的，是吃出來(lái)的。大家覺(jué)得很奇怪，餐飲租金很低嗎？為什么是吃出來(lái)的？我就講，你看萬(wàn)達廣場(chǎng)從來(lái)不叫購物中心，我們從一開(kāi)始就把購物的比例進(jìn)行壓縮，更多地搞吃喝玩樂(lè )，所以我們搞了大量的餐飲。于是就有了美食街，或是美食城。以數據來(lái)看，每一個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)的餐飲基本上都是35家，有的甚至更多。需要指出的是，這些餐飲一定是各式各樣的，同類(lèi)的只開(kāi)一家，比如說(shuō)一個(gè)廣場(chǎng)里不會(huì )有兩家面館。在實(shí)際工作中，我們明確規定，每一個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)前要提供當地的餐飲報告，列出當地餐飲的前30名或40名，我們要求至少把其中三分之二招進(jìn)去。
今年10月份，萬(wàn)達電商的大數據中心將在成都開(kāi)業(yè)，屆時(shí)，萬(wàn)達的大數據中心將開(kāi)始運營(yíng)，再經(jīng)過(guò)至多一年時(shí)間，我們就可以對全國至少幾百個(gè)地市以上城市人群的消費習慣、消費喜好、消費能力、每個(gè)年齡層次的共性等有自己準確的把握和定位。
二、確保開(kāi)業(yè)期
1、為什么要確保開(kāi)業(yè)期。這是很多人問(wèn)我的一個(gè)問(wèn)題。一是換位思考。有一次，寧高寧先生見(jiàn)到我就問(wèn)：“你為什么第一年就要規定第二年那么多店的開(kāi)業(yè)時(shí)間，而且還要把日期規定下來(lái)？你今天給我說(shuō)實(shí)話(huà)你是不是真的能夠做到？”我說(shuō)：“這么多年，從來(lái)都是如此。”為什么我們要給自己加壓力呢？這其實(shí)需要換位思考：一個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)定于“五一”開(kāi)業(yè)，商家需要3月份把人招齊，4月份還要培訓，需要備齊開(kāi)業(yè)物料。這時(shí)，你突然發(fā)一個(gè)通知：對不起，改成“十一”了！ 進(jìn)來(lái)的這些東西即便不是食材，可能到了十月也過(guò)季了，就要打折處理。退一步說(shuō)，就算物料沒(méi)有損失，他招進(jìn)來(lái)的這些員工多花半年工資，把這個(gè)商家半年一年的利潤都搭進(jìn)去了。所以說(shuō)，一定要替別人著(zhù)想。二是建立信任度。信任是一點(diǎn)一點(diǎn)建立起來(lái)的。你第一次做到，第一年做到，不一定就能建立信任，但是你連續這么多年做到了，就產(chǎn)生信任度。我不敢說(shuō)從萬(wàn)達開(kāi)業(yè)開(kāi)始，至少是10年前，跟隨萬(wàn)達的商家就產(chǎn)生一種極度的信任，他們都知道萬(wàn)達廣場(chǎng)說(shuō)哪天開(kāi)業(yè)就一定能開(kāi)的。有些老外的品牌在剛進(jìn)萬(wàn)達廣場(chǎng)的時(shí)候都是牛哄哄的，對萬(wàn)達表示懷疑：說(shuō)好幾月幾號開(kāi)業(yè)，但進(jìn)場(chǎng)看感覺(jué)不太像。后來(lái)，旁邊的內地商人告訴他：“你趕快準備吧，萬(wàn)達廣場(chǎng)說(shuō)哪天開(kāi)業(yè)就一定是哪天開(kāi)業(yè)。”事實(shí)上，萬(wàn)達廣場(chǎng)定了在哪一天開(kāi)業(yè)，是要滿(mǎn)場(chǎng)開(kāi)業(yè)的。一個(gè)場(chǎng)子300個(gè)、400個(gè)商家，不允許有任何一家不開(kāi)業(yè)。如果有某一家沒(méi)有開(kāi)業(yè)，這家就要上黑名單，下次就沒(méi)有機會(huì )了。就這樣，萬(wàn)達與商家慢慢地建立起了信任度，商家有了信任，商業(yè)資源才得以聚集，有了商業(yè)資源，萬(wàn)達就可以開(kāi)更多的廣場(chǎng)，這實(shí)際上是一個(gè)商業(yè)邏輯。
2、計劃模塊化管理。大家可能要問(wèn)了，在實(shí)際工作中，開(kāi)業(yè)需面對審批、核準、檢查、辦證等過(guò)程，萬(wàn)達一年這么多項目開(kāi)業(yè)如何管得過(guò)來(lái)？大約10年萬(wàn)達開(kāi)始做一個(gè)軟件——“工作計劃模塊化管理軟件”，這個(gè)軟件也獲得了全國和國際上的專(zhuān)利。
萬(wàn)達廣場(chǎng)開(kāi)工前就通過(guò)“工作計劃模塊化管理軟件”把工作計劃編出來(lái)，萬(wàn)達信息中心會(huì )根據計劃做成一個(gè)管理軟件。從時(shí)看，從開(kāi)工到開(kāi)業(yè)，把時(shí)間切成一周一周的區間；橫向有幾條線(xiàn)，工程、機電、裝修、設計等每一周要做哪些工作，都明確標示出來(lái)。比如說(shuō)工程施工第幾周必須完成什么工作，裝修在哪個(gè)時(shí)間進(jìn)場(chǎng)，商家什么時(shí)候進(jìn)去等等都有明確的計劃。工作計劃模塊出來(lái)后，每個(gè)人的工作就非常清楚了，要做什么樣的工作，哪一周要完成什么樣的量，清清楚楚，根據計劃做就行了。同時(shí)，項目數據會(huì )實(shí)時(shí)到達公司總部，集團計劃中心和信息中心根據工作進(jìn)度可以進(jìn)行適時(shí)管控：一旦有一周工作量拖延，相關(guān)信息就會(huì )發(fā)到你的手機端上，并會(huì )出現黃燈警示，下一周把上一周欠缺的量補上去才會(huì )轉為綠燈。拖延嚴重的會(huì )有1、2、3級紅燈警示。對應于考評，紅燈會(huì )扣相應的分，并對應直接的經(jīng)濟處罰。有了以上這些措施，萬(wàn)達廣場(chǎng)的店一般不會(huì )出現到開(kāi)業(yè)前一個(gè)月、兩個(gè)月才知道這個(gè)店開(kāi)不了了，這種現象是不可能的。萬(wàn)達有句名言，“不會(huì )干，看電腦”。正是這種科技信息化管理，保證了萬(wàn)達的速度。
三、建立品牌庫
為確保萬(wàn)達廣場(chǎng)品質(zhì)，萬(wàn)達建立了品牌庫，將廣場(chǎng)的商家分成A、B、C、D、E5個(gè)級別，招商只能從品牌庫里選擇商家。同時(shí)規定，不同等級的品牌對應不同等級的萬(wàn)達廣場(chǎng)，比如A級店只能選擇前兩個(gè)級別的品牌，B級店可以選擇前三個(gè)級別的品牌，只有C級店可以選擇最后兩個(gè)級別的品牌。對于進(jìn)入品牌庫的商家，萬(wàn)達有嚴格要求，至少要開(kāi)到3家店以上，并且有一定的年限，或者品牌是被大家公認的。例如餐飲，進(jìn)入品牌庫的商家開(kāi)店時(shí)間要超過(guò)5年，而且在當地進(jìn)入餐飲品牌調查的前30名。
在品牌庫基礎上，萬(wàn)達還控制商家開(kāi)店數量。很多年前萬(wàn)達就有規定，不管什么品牌，每年新開(kāi)的店不能超過(guò)當年新開(kāi)萬(wàn)達廣場(chǎng)的50%。后來(lái)，又進(jìn)一步縮減為三分之一以下。未來(lái)，隨著(zhù)萬(wàn)達廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)數量的增加，不管什么品牌都不能超過(guò)五分之一。為什么萬(wàn)達會(huì )有這樣的規定呢？就是為了防止萬(wàn)達過(guò)多地依賴(lài)某一個(gè)品牌。比如一個(gè)超市，將來(lái)萬(wàn)達廣場(chǎng)開(kāi)到1000家的時(shí)候，如果它自己一家就在萬(wàn)達廣場(chǎng)開(kāi)店900家，這樣，萬(wàn)達可能會(huì )被它綁定，管理難度將會(huì )加大。
四、讓商家賺錢(qián)
萬(wàn)達廣場(chǎng)非常重要的管理思想就是讓商家賺錢(qián)。為了讓商家賺錢(qián)，萬(wàn)達做了以下三方面的工作：
一是改革考核目標。過(guò)去，萬(wàn)達廣場(chǎng)考核目標中非常重要的一項是經(jīng)營(yíng)收入。后來(lái)，我們覺(jué)得這樣的管理已經(jīng)滯后，商業(yè)管理的思路也跑偏了，很多人把精力放在如何賺錢(qián)上，因為賺錢(qián)有分紅、有獎金。之后，我就提出來(lái)一個(gè)新的考核目標：取消單單針對租金和利潤的考核，并提出六個(gè)字：“安全、服務(wù)、品質(zhì)”。安全肯定是第一位的，安全不好就會(huì )出事故，因此考核時(shí)要一票否決。但要指出的是，核心考核的是服務(wù)，服務(wù)使商家店的品質(zhì)提升，最終廣場(chǎng)也可以獲得高額租金。比如，當時(shí)我們的外墻廣告是沒(méi)有控制的，商業(yè)管理公司可以隨便定多少個(gè)，內墻廣告、走廊廣告也沒(méi)有控制。但這樣把萬(wàn)達廣場(chǎng)外部建筑的美和室內的舒服度都破壞了。所以，之后所有內外墻廣告均由萬(wàn)達的規劃部門(mén)嚴格指定位置，并執行嚴格的管理規定。為什么要這么做？就是為了提高品質(zhì)。這樣做表面上看減少了收入，但實(shí)際上場(chǎng)子更旺，大家的感覺(jué)更舒服，來(lái)的人密度更大，商家銷(xiāo)售更好，我們租金也能相應增加。
二是建立培育制度?，F在的萬(wàn)達廣場(chǎng)已經(jīng)做到商家進(jìn)去后都能掙錢(qián)。但早期為培育廣場(chǎng)，特別是一些地段較為偏僻的店，我們會(huì )給予商家幾個(gè)月的免租期。對于掏不起裝修費的商家，我們甚至借給他裝修資金，幫他裝修完，再把成本攤到租金里分幾年按月還給我們。此外萬(wàn)達統一安排對廣場(chǎng)的促銷(xiāo)，盡量不讓商家出錢(qián)做營(yíng)銷(xiāo)，尤其是中小型商家，而是由萬(wàn)達每年從租金中切一部分，我們叫做“旺場(chǎng)費用”，從表面上看，一億資金中可能切了兩千萬(wàn)的費用出來(lái)，但廣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)原來(lái)一年只增長(cháng)5%，現在變成了每年增長(cháng)10%或是15%，這筆費用很快就找回來(lái)了。
三是敢于糾正錯誤。萬(wàn)達不是神話(huà)，也不能保證每個(gè)店一開(kāi)出來(lái)就火。我們也有個(gè)別廣場(chǎng)犯錯誤。比如沈陽(yáng)太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)，大家都知道沈陽(yáng)太原街如同北京的王府井。當時(shí)，我們設想在步行街的入口開(kāi)一家萬(wàn)達廣場(chǎng)，這么旺的步行街可以多搞一些服裝店鋪多收租金，但是，沒(méi)想這些店開(kāi)業(yè)以后很慘。最不好的時(shí)候，廣場(chǎng)內三分之一的服裝店鋪都關(guān)店了。從商業(yè)運營(yíng)的角度來(lái)看，當關(guān)店達到3%—5%的時(shí)候，就需要下決心采取相應對策。比如，用促銷(xiāo)的方法，用免租的方法，把大家留??；如果你忽略了，3%就會(huì )變成30%，如果店關(guān)掉50%，那么顧客就進(jìn)不來(lái)了，所有店鋪都會(huì )關(guān)門(mén)。對于沈陽(yáng)太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)，我們的CEO親自帶隊經(jīng)過(guò)12次的研討會(huì )，最后統一思想：徹底關(guān)店，對廣場(chǎng)定位和招商工作進(jìn)行調整。結果，廣場(chǎng)重開(kāi)之后，極其火爆，曾經(jīng)一度排在全國萬(wàn)達廣場(chǎng)排名的前十名，現在也排在一百幾十家廣場(chǎng)里的前幾十名。
換句話(huà)說(shuō)，你只有讓商家賺錢(qián)，才能保證自己賺錢(qián)。100個(gè)商家100%掙錢(qián)的時(shí)候，你的租金收繳率就是100%。今天，萬(wàn)達已經(jīng)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的租金收繳部門(mén)，就是一個(gè)賬戶(hù)，一個(gè)資產(chǎn)管理部門(mén)，發(fā)一份通知，所有租金就會(huì )由商家每月按時(shí)自動(dòng)打到賬戶(hù)上。目前，萬(wàn)達也開(kāi)展了電商業(yè)務(wù)，用一套新系統更加安全地管理廣場(chǎng)租金。
五、高度信息化
萬(wàn)達商業(yè)管理的信息化主要體現在兩個(gè)方面：
一是慧云系統。歷經(jīng)三年時(shí)間研發(fā)，萬(wàn)達在2013年底研發(fā)成功一套智能化管理系統，這個(gè)系統把萬(wàn)達廣場(chǎng)的消防、節能、運營(yíng)、監控等集合在一起，完全實(shí)現了自動(dòng)化、高科技管理。這個(gè)系統現已獲得國家專(zhuān)利，正在申請全球管理專(zhuān)利?；墼葡到y集成了16個(gè)子系統，把所有商業(yè)管理內容集合在一張屏上，使得線(xiàn)下的管理人數大幅降低。更重要的是，這個(gè)系統實(shí)現了自動(dòng)運行。例如，交接班時(shí)間，電腦會(huì )提示當班人應于幾點(diǎn)上班。再如，電纜、電線(xiàn)老化是引發(fā)火災的原因之一，為了防止這一問(wèn)題，慧云系統研究出一套“溫控系統”，對電纜運行的溫度自動(dòng)監控，設定安全值，超過(guò)就報警，并提示在哪個(gè)地方有問(wèn)題。
二是O2O電商。O2O電商解決了兩個(gè)問(wèn)題：一是指明了賺錢(qián)方向；二是提升了消費體驗。比如，你可以用手機預定萬(wàn)達廣場(chǎng)停車(chē)、預定萬(wàn)達廣場(chǎng)的餐廳等等。同時(shí)，O2O將幫助萬(wàn)達建立起完整的消費大數據。這個(gè)消費大數據和普通的電商消費數據是截然不同的，普通電商的消費數據是抓取式的，比如今天吃飯消費它知道，但是再去吃飯、洗澡、唱歌它可能就不知道了。但是，萬(wàn)達的電商數據特別是在中小城市，它的消費數據鏈是完整的，并收集在萬(wàn)達的O2O大數據里面。
六、堅決懲治腐敗
小型企業(yè)看技術(shù)，中型企業(yè)看人才，大型企業(yè)看管理、看風(fēng)險控制能力。特別是企業(yè)規模達到千億級別，風(fēng)險控制必須成為企業(yè)管理的核心。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)大了就輸不起了，也折騰不起了。
具體到商業(yè)管理來(lái)說(shuō)，一開(kāi)始愁的是不火，火了以后，腐敗又是一個(gè)頭疼的問(wèn)題。在萬(wàn)達，我們成立了一個(gè)審計中心，并直接向我匯報工作。為了進(jìn)一步加強監管，萬(wàn)達除了嚴厲查處商業(yè)管理公司的腐敗行為外，在審計中心里還專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)審計小組，對所有廣場(chǎng)的店鋪也進(jìn)行審查。此外，萬(wàn)達還采取了很多其他措施，比如專(zhuān)門(mén)設立的舉報電話(huà)，每年一次的專(zhuān)業(yè)審計，等等。
當然，商業(yè)管理的成功非一日之功，絕不是僅憑我談到的這幾點(diǎn)因素就可以完全決定的，還有其他因素，還有很多的節點(diǎn)，需要系統、持之以恒的努力。
謝謝大家！
提問(wèn)環(huán)節：
1.關(guān)于調控和房地產(chǎn)形勢。由于最近房地產(chǎn)調控措施密集出臺，您作為一個(gè)資深的房地產(chǎn)界人士，在這樣一個(gè)中國經(jīng)濟新常態(tài)的情況下，對于中國房地產(chǎn)的走勢您有什么看法？特別是商業(yè)地產(chǎn)和您熟悉的文化旅游地產(chǎn)。
王健林：中國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展趨勢已經(jīng)發(fā)生了變化。簡(jiǎn)單地說(shuō)，拐點(diǎn)已經(jīng)來(lái)了。所謂的拐點(diǎn)，不是V型的，也不是L型的。就我個(gè)人對房地產(chǎn)行業(yè)的預期來(lái)看，今后房地產(chǎn)還會(huì )有平穩發(fā)展的8至10年。當然，這8至10年不再是躺著(zhù)就能掙錢(qián)、拿地就能掙錢(qián)、面粉比面包貴也敢買(mǎi)的年代了，今后是緊缺型、供不應求拐向供需基本平衡、局部地區供大于求，尤其是三四線(xiàn)城市，供大于求這種局面已經(jīng)來(lái)了。換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，現在看一下政府已經(jīng)批出去的土地、開(kāi)發(fā)商拿到的土地和竣工銷(xiāo)售量，做一個(gè)簡(jiǎn)單的計算就可以看出，去庫存還需要2、3年的時(shí)間。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，庫存去掉后，一線(xiàn)城市北京、上海、廣州、深圳可能會(huì )處于緊缺型的趨勢當中，但其他城市都是供需平衡。過(guò)去那種是個(gè)人就能賺房地產(chǎn)錢(qián)的時(shí)代結束了，房地產(chǎn)快速造富的時(shí)代也過(guò)去了，這是我對這個(gè)行業(yè)的基本判斷。接下來(lái)，房地產(chǎn)需要靠功夫來(lái)賺錢(qián)了，不少企業(yè)還能掙錢(qián)，但企業(yè)的數量會(huì )減少，交易的規模也會(huì )逐漸萎縮，越來(lái)越少。
2.關(guān)于轉型。目前，萬(wàn)達正在進(jìn)行以國際化為背景的第四次轉型，結合文化旅游、地產(chǎn)為主的第三次轉型來(lái)看，疊加的這種轉型里面是否有一些風(fēng)險要防范？另外，不少企業(yè)在轉型過(guò)程中碰到了很多困擾。您能不能結合萬(wàn)達轉型的經(jīng)驗和做法給出一些忠告，或是分享？
王健林：萬(wàn)達目前經(jīng)歷了四次轉型。第一次是地方企業(yè)轉型為全國企業(yè)；第二次是單純的住宅走向商業(yè)地產(chǎn)；第三次是單純房地產(chǎn)轉向文化旅游綜合性企業(yè)；第四次轉型從空間上看，從本國企業(yè)轉為一流的跨國企業(yè)；從內容看，從不動(dòng)產(chǎn)為主的企業(yè)轉為高科技、服務(wù)型企業(yè)。萬(wàn)達現在的收入60%多一點(diǎn)來(lái)自不動(dòng)產(chǎn)，30%多來(lái)自于非房地產(chǎn)。我希望到2020年的時(shí)候，65%的收入和65%的利潤來(lái)自于非不動(dòng)產(chǎn)，不動(dòng)產(chǎn)的收入和利潤降到35%以下。屆時(shí)，萬(wàn)達將轉變成為一家高科技、服務(wù)型的企業(yè)。