轉型是房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題，尤其是互聯(lián)網(wǎng)對傳統行業(yè)的影響，房地產(chǎn)業(yè)也不例外，下面就我所接觸的萬(wàn)達、彩生活轉型所帶來(lái)的思考與大家分享。
有關(guān)轉型問(wèn)題
一、轉型也是一種常態(tài)
4月9日，中物協(xié)四屆二次理事會(huì )上，王健林演講提問(wèn)環(huán)節中關(guān)注度高的是萬(wàn)達的轉型，有代表提出希望王健林給點(diǎn)建議。王健林建議，轉型要主動(dòng)不要被動(dòng)，早轉比晚轉好，適度的轉型肯定行。當時(shí)我是主持人，想起了其中的一場(chǎng)爭論，很能反映出傳統行業(yè)對轉型的一種心態(tài)。既期盼轉型給行業(yè)帶來(lái)希望和活力，又擔心轉型會(huì )不會(huì )丟了物業(yè)服務(wù)這個(gè)基礎，本末倒置?；蛘咭l(fā)外來(lái)資本、技術(shù)的侵占，他們可能更多關(guān)注資本收益率，而放棄一些吃力不討好的服務(wù)項目。
我們處在一個(gè)變革、轉型的時(shí)代，社會(huì )都在從二元結構向一元結構轉型，經(jīng)濟從增長(cháng)的方式、結構、速度等都在發(fā)生深刻的轉型，企業(yè)的轉型也勢在必為。萬(wàn)科講，容納我們生長(cháng)的大地已滄海桑田，以往所依賴(lài)的天空也已斗轉星移。借用相對論的說(shuō)法，轉是絕對的，不轉是相對的。
二、新常態(tài)下轉型要關(guān)注新情況和新問(wèn)題
常態(tài)是一個(gè)過(guò)程。但要建立新的發(fā)展模式，讓行業(yè)順利轉型，以民間資本、市場(chǎng)為主所要求的誠信體系、信息對稱(chēng)、公共服務(wù)體系等等建立，突出解決環(huán)保、安全、收入問(wèn)題等，都需要時(shí)間和空間，還需要增加財政投入。最近看了財政部部長(cháng)樓繼偉的講話(huà)，很多問(wèn)題講得很透，很坦率，比如《勞動(dòng)合同法》、《社會(huì )保險法》，他都提出了一些不同的看法。新常態(tài)的風(fēng)險在如何避免中等收入陷阱，目前的態(tài)勢是五五開(kāi)。
因為從舊到新，遇到了三個(gè)疊加，怎么跨過(guò)去，可能是轉型必須面對的實(shí)際情況和問(wèn)題。比如前期政策（刺激為主）如何消化？第一就是如何去杠桿率。過(guò)去GDP主要靠的是M2大量超發(fā)，換來(lái)地方政府大肆舉債，來(lái)維持高的投資率，以此保證GDP的增速。2013年M2與GDP之比比歐洲的高出許多。審計署2013年的地方債務(wù)的數字是10.9萬(wàn)億元，加上政府間接承擔責任的部分，總量可能突破15萬(wàn)億元。當經(jīng)濟下行時(shí)，財政的償還能力如果不足以支付時(shí)，就會(huì )帶來(lái)很多的問(wèn)題。最近我去了一個(gè)比較發(fā)達的鎮，鎮長(cháng)說(shuō)他的主要任務(wù)是還債，經(jīng)濟發(fā)展顧不上，忙于還土地指標，還銀行債務(wù)等等。
第二是全要素生產(chǎn)率如何提高。這幾年我們投資的錢(qián)主要用于造城和房地產(chǎn)，設備投資的比重是下降的，2007年到2013年，設備投資占比從23%下降到20.4%，后者與全要素生產(chǎn)率的提高是相關(guān)連的。
第三是去人口紅利如何填補。隨著(zhù)人口紅利的消失，我國的勞動(dòng)力流動(dòng)性和靈活性呈降低趨勢，而勞動(dòng)力成本增加的速度超過(guò)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(cháng)的速度，帶來(lái)的后果是競爭優(yōu)勢逐漸喪失，投資環(huán)境今不如昔。帶來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題是，老齡化的速度加快。我國65歲以上的老人，2011年是8.1%，2014年為10.1%，正式步入老齡化社會(huì )，每年勞動(dòng)力凈減少在300萬(wàn)。國際上老齡化從7%到14%，用了40年，而我國只用了23年。
上述三個(gè)因素如果沒(méi)有有效的政策措施化解，增長(cháng)率可能會(huì )低于5%。很可能滑入中等收入陷阱。
避免的條件，一是工資性收入增長(cháng)低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(cháng)。二是政府性收入即稅負要逐步提高。這中間因為涉及各方面的利益，任何一個(gè)環(huán)節出錯，可能都是災難性的，容易表現為民粹主義，社會(huì )浮躁，法治缺失，信用下降。
所以，中國經(jīng)濟轉型并不是一件很輕松的事情，伴隨著(zhù)社會(huì )的轉型，不可逆的，剛性的趨勢。（老齡化，勞動(dòng)力減少，結構調整）。出路：改革、開(kāi)放、簡(jiǎn)政放權，全面利用好城鎮化的紅利（戶(hù)籍改革，農業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，產(chǎn)權的保護及促進(jìn)要素流動(dòng)）。
三、轉型的趨勢和方向
轉型的目的是為了尋求更符合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式。企業(yè)更好的發(fā)展，獲得更大的競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)有更高的效率。按照萬(wàn)達轉型的說(shuō)法就是挖護城河，有更長(cháng)久的現金流，讓企業(yè)能更安全健康發(fā)展。每個(gè)企業(yè)的基因不同，條件不同，背景不同，轉型很大程度上要靠企業(yè)自己的判斷和悟性。尤其中國的經(jīng)濟社會(huì )都處在轉型的時(shí)代背景下，轉型對企業(yè)既是挑戰也是機遇，所以，掌握轉型的方向很重要，對發(fā)展趨勢如何判斷也很重要。萬(wàn)達在講轉型時(shí)講過(guò)兩個(gè)例子，一是2006年萬(wàn)達要做院線(xiàn)，當時(shí)全國電影票房只有10億，行業(yè)利潤一個(gè)億，投資價(jià)值沒(méi)有，但萬(wàn)達判斷行，隨著(zhù)商業(yè)中心發(fā)展，很快就迎來(lái)大爆發(fā)式增長(cháng)，結果不到10年，票房收入290億元，今年上市以后，成為A股市場(chǎng)大牛股之一，市值已突破1千億元。萬(wàn)達當年收購AMC，價(jià)格很低，華爾街本來(lái)想看笑話(huà)，結果當年盈利，第二年美國紐交所上市，獲得400%的回報。第二是對三四線(xiàn)城市做商業(yè)地產(chǎn)布局時(shí)，很多人擔心沒(méi)有足夠的客流容納萬(wàn)達廣場(chǎng)這樣的綜合體，結果，廊坊、萬(wàn)卅試了以后，效果比預期要好。這說(shuō)明趨勢判斷和把握方向比別人早一步非常重要。
我覺(jué)得房地產(chǎn)企業(yè)老總近期最操心的就是轉型和創(chuàng )新，這從2014年企業(yè)年報能看出來(lái)。比如萬(wàn)科就提出，除本業(yè)外，要做城市配套服務(wù)商。王健林4月份在國內作了三次重要的演講，都談到了萬(wàn)達新的一輪轉型升級問(wèn)題。從這些大佬的講話(huà)、企業(yè)的動(dòng)向以及以往成功的案例看，我認為房地產(chǎn)企業(yè)轉型有兩個(gè)方面值得關(guān)注：即輕資產(chǎn)，互聯(lián)網(wǎng)+。
關(guān)于輕資產(chǎn)
輕資產(chǎn)的模式最早是綠城提出來(lái)的，現在很多企業(yè)都在嘗試。宋衛平曾經(jīng)設想把綠城賣(mài)掉，專(zhuān)做藍城，藍城是一個(gè)代建性質(zhì)的公司，就是把綠城的管理、技術(shù)、品牌等優(yōu)勢資源結合起來(lái)，與投資方合作做項目，從規劃-設計-建設-銷(xiāo)售-管理等都由藍城的團隊來(lái)做，藍城只拿管理費。當年成立之初，手里就有3000萬(wàn)平方米的項目，而且，有很多房地產(chǎn)企業(yè)愿意合作，包括中字頭的企業(yè)。理由很簡(jiǎn)單，綠城團隊加上它的品牌做出來(lái)的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上可以賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)，有個(gè)公司講每平方米比自己做多賣(mài)2000元/平方米，增加的收益足夠支付綠城的管理費。所以藍城不愁沒(méi)有生意做。目前有越來(lái)越多的企業(yè)在往輕資產(chǎn)方面轉型，而且有很多成功的案例。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)目前的產(chǎn)業(yè)集中度已相當高，排名前十的房企占比已達17%，現在聯(lián)合買(mǎi)地已成一種常態(tài)，也不時(shí)傳出與互聯(lián)網(wǎng)巨頭跨界合作的消息，這個(gè)行業(yè)有相當多的知名企業(yè)和企業(yè)家，他們對形勢的判斷，方向感的把握，加上這10年的積累，企業(yè)轉型的成功概率自然就高。
什么是輕資產(chǎn)，就是在房地產(chǎn)投資這樣高門(mén)檻的行業(yè)，由專(zhuān)業(yè)的團隊把社會(huì )上的資金集合起來(lái)做項目，實(shí)現雙贏(yíng)。我理解相當于理財中的公募和私募資金。只不過(guò)在房地產(chǎn)方面，投資人可以更清楚的了解到投資項目和專(zhuān)業(yè)團隊的情況。輕資產(chǎn)方面動(dòng)作最大的當數萬(wàn)達，萬(wàn)達已經(jīng)用一年的時(shí)間，提煉出了一套萬(wàn)達廣場(chǎng)建設的輕資產(chǎn)商業(yè)模式。他們公布今后幾年將有80%以上的項目按輕資產(chǎn)模式運作，5年后將去房地產(chǎn)化，轉型為一家商業(yè)投資服務(wù)企業(yè)。與綠城的藍城略有不同，藍城的投資人或是政府的保障房項目，或者民營(yíng)的項目，投資人比較單一，是代建的形式。
而萬(wàn)達模式的特點(diǎn)：除了資金以外，其他的包括選址買(mǎi)地、設計、建造、招商和管理，全部由萬(wàn)達團隊承擔，所產(chǎn)生的租金等收益按一定比例分成。投資人與萬(wàn)達的關(guān)系比較簡(jiǎn)單，出資人相對寬泛一些。好處是可以完全依托萬(wàn)達的影響力、品牌美譽(yù)度、規模效應以及所有的萬(wàn)達資源，從而獲得最大的利益。
第一個(gè)利益，萬(wàn)達廣場(chǎng)城市結合體是所有縣市政府希望引進(jìn)的投資項目。很簡(jiǎn)單，他是一個(gè)成熟的品牌，可以帶來(lái)就業(yè)、稅收、客流、上下游的商品供應商和服務(wù)商。像廊坊，萬(wàn)卅這樣三四線(xiàn)40萬(wàn)人口城市的萬(wàn)達廣場(chǎng)，每天可以保持5－6萬(wàn)人的客流。所以地方政府愿意提供最好的或者比較好的成規模的地塊，在價(jià)格上相對合理，還能提供各種政策優(yōu)惠和綠色通道。
第二個(gè)利益體現在建設過(guò)程中。萬(wàn)達的工程管理模式是交鑰匙工程。萬(wàn)達管品牌庫，管數量，管質(zhì)量。我發(fā)現，同時(shí)拿地的項目，萬(wàn)達廣場(chǎng)早已營(yíng)業(yè)，產(chǎn)生收益，周邊別的企業(yè)項目還是一片空地，規劃論證手續還未跑完。萬(wàn)達的項目22個(gè)月工期，有一套嚴格的管理程序，財務(wù)成本可以省下來(lái)，用的材料和服務(wù)都是品牌庫的，質(zhì)量有保障，價(jià)格有優(yōu)勢，營(yíng)銷(xiāo)沒(méi)問(wèn)題，成本大大降低，效率大大提高。對施工方而言，有規模，省去了很多中介費用，利潤也有保障，所以雙贏(yíng)。
第三個(gè)利益在招商環(huán)節。萬(wàn)達廣場(chǎng)是一個(gè)多業(yè)態(tài)綜合體，除了購物以外，還配套了文化娛樂(lè )、餐飲、商務(wù)、住宿等。他的商業(yè)資源非常豐富，除了配備有院線(xiàn)，寶貝王，酒店品牌外，有5000多家簽約合作商，大的如沃爾瑪等，所以每個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)是萬(wàn)達在挑選商家而不是商家在挑選萬(wàn)達，這是很多企業(yè)無(wú)法企及的。萬(wàn)達廣場(chǎng)一開(kāi)業(yè)可以保證客流量，而其他的可能要幾年才能培養出商業(yè)氛圍，內里外里光租金的收益就是不少的錢(qián)。
第四個(gè)利益在管理。同樣是一個(gè)廣場(chǎng)，萬(wàn)達的人員要少40%以上，他們有大數據，包括目前有四千萬(wàn)活躍的會(huì )員，今年要發(fā)展到一億人。商場(chǎng)全部實(shí)現了信息化，WIFI化，比如它的慧云系統就可以把廣場(chǎng)管理要素涉及到的機電、消防、節能、運營(yíng)等16個(gè)工程集成在一個(gè)智能平臺上，即增加了安全性，又降低了成本。正因為有這么多的好處。輕資產(chǎn)模式受到機構投資和個(gè)人投資的青睞，現在已簽訂有約束力的項目26個(gè)，主要是基金、保險。涉及資金已超過(guò)240億元。下一步輕資產(chǎn)的資金還要采取眾籌的方式，產(chǎn)品設計已接近完成。這種類(lèi)似于理財產(chǎn)品因為投向萬(wàn)達綜合體，能產(chǎn)生真實(shí)回報，投資人也可以根據萬(wàn)達100多個(gè)廣場(chǎng)數據了解收益率。目前他們能保證的每年分紅收益在6%左右，5年或7年按照房地產(chǎn)證券化的方式處置，出售的收益加上每年的增長(cháng)收益，年化率可達到13%－14%。加上在金融試驗區建立權證交易平臺，保證了它的流動(dòng)性。
那么萬(wàn)達轉型輕資產(chǎn)又有什么好處呢？
一是擴大競爭優(yōu)勢，擺脫房地產(chǎn)和政策影響的周期。萬(wàn)達聰明之處，過(guò)去黃金時(shí)代，躺著(zhù)都能賺錢(qián)沒(méi)有風(fēng)險?，F在到了供需平衡的拐點(diǎn)，靠的是真功夫。萬(wàn)達品牌資源團隊能力可以產(chǎn)生溢出效益。房地產(chǎn)又是高投入，高風(fēng)險的行業(yè)，萬(wàn)達想做的足夠大，足夠強，更有競爭優(yōu)勢，與社會(huì )資本結合，就可以迅速擴大市場(chǎng)占有率，某種程度上也是互聯(lián)網(wǎng)+的思維。
二是向三四線(xiàn)城市要效益，擴大規模。三四線(xiàn)城市地價(jià)相對便宜，選址相對容易，居民消費娛樂(lè )相對比較單一枯燥，像萬(wàn)達這樣的大型綜合體進(jìn)駐，很容易產(chǎn)生轟動(dòng)效應。三四線(xiàn)城市量大面廣，萬(wàn)達需要借助社會(huì )資本把這塊做起來(lái)，增強規模效應，形成品牌，信用價(jià)值的溢出效應，增加渠道，產(chǎn)品庫等無(wú)形資產(chǎn)的盈利能力。
三是產(chǎn)生邊際效益。萬(wàn)達測算過(guò)，兩個(gè)輕資產(chǎn)的回報收入可以抵得上一個(gè)自己開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)的項目。但萬(wàn)達更看重的是邊際效益。萬(wàn)達的文化、娛樂(lè )、體育產(chǎn)業(yè)以及兒童的娛樂(lè )消費，包括上下游的商家等，需要規模支撐，規模越大，越能產(chǎn)生邊際效益，特別是對社區O2O互聯(lián)網(wǎng)金融資源越多，附加的價(jià)值越大。
輕資產(chǎn)如果單用一句萬(wàn)達的話(huà)概括：生意做得最牛的是用別人的錢(qián)做自己的事。稍改一下，生意做的最牛的是別人故意把錢(qián)送上門(mén)讓你做，他高興賺了錢(qián)，也把自己的事辦了。正因為有了輕資產(chǎn)這樣的模式，萬(wàn)達全面調整了第四次轉型的目標，到2020年，萬(wàn)達廣場(chǎng)達到500個(gè)（原定目標250個(gè)），服務(wù)業(yè)的收入凈利潤的比重超過(guò)65%，而房地產(chǎn)板塊下降到35%以下，海外收入力爭達到30%，實(shí)現2211工程。即資產(chǎn)2000億美金，市值2千億美金，收入1千億美金，利潤100億美金，真正成為世界一流跨國企業(yè)。
關(guān)于傳統行業(yè)如何與互聯(lián)網(wǎng)+融合的問(wèn)題。我覺(jué)得從去年開(kāi)始，房地產(chǎn)行業(yè)一個(gè)非常好的現象是有越來(lái)越多的開(kāi)發(fā)商向服務(wù)商轉型，包括萬(wàn)科、招商地產(chǎn)、龍湖、萬(wàn)達、保利、花樣年等大型開(kāi)發(fā)企業(yè)都意識到房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上現代服務(wù)的重要性。著(zhù)眼業(yè)主需求，強化專(zhuān)業(yè)服務(wù)在企業(yè)轉型中的重要作用，推動(dòng)管理和服務(wù)的扁平化、人性化。萬(wàn)科就明確提出要順應互聯(lián)網(wǎng)+的大趨勢，轉型成為三好住宅+城市配套服務(wù)商，即：好房子、好服務(wù)、好社區。住宅是萬(wàn)科最具優(yōu)勢的項目，他們提出不斷更新行業(yè)和用戶(hù)對優(yōu)質(zhì)居住體驗的定義和標準，捍衛和擴大萬(wàn)科在居住品牌上的優(yōu)勢，為業(yè)主提供有價(jià)值的服務(wù)，最本質(zhì)的是物業(yè)本身的增值保值，這是最基本的底線(xiàn)與尊嚴。其次為業(yè)主提供更豐富的社區增值服務(wù)。萬(wàn)科提出運用信息技術(shù)來(lái)改造傳統物業(yè)管理模式，推動(dòng)物業(yè)管理和服務(wù)的轉型升級，用更高的效率為用戶(hù)創(chuàng )造更好的體驗。他們開(kāi)發(fā)的“睿服務(wù)”體系，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)就是把員工、設備設施、業(yè)主用互聯(lián)網(wǎng)連接起來(lái)。這樣能保證員工調度和管理非常有效力，設施設備全部數字化遠程監控，通過(guò)對設施設備異常數據的設定，實(shí)現系統的數據采集，自動(dòng)判斷，出現故障和異常情況的自動(dòng)提醒，自動(dòng)派單等功能，還可以遠程會(huì )診，大數據分析對水電能耗的精細化管理，業(yè)主需求、投訴等可以在第一時(shí)間得到響應和處理。2014年在東莞的項目上實(shí)施后，客戶(hù)投訴下降30%，員工投訴下降50%，工單完成率99.4%，物業(yè)費收繳率96.6%。成本控制和效率提高，也為增加企業(yè)利潤和員工收入創(chuàng )造了條件。物業(yè)的主要成本是人工，占70%左右，我到大連一家物業(yè)服務(wù)企業(yè)調研，該公司運用互聯(lián)網(wǎng)手段，可以節省1/3以上的人工，節省下來(lái)的人工成本一部分用于增加員工薪酬，一部分用于互聯(lián)網(wǎng)+的應用形成了良性循環(huán)。
關(guān)于與互聯(lián)網(wǎng)＋的融合問(wèn)題
去年業(yè)界最轟動(dòng)的一件事，就是彩生活在港交所主板正式掛牌交易。引發(fā)社會(huì )重新審視物業(yè)市場(chǎng)的價(jià)值。物業(yè)處在社會(huì )和社區的節點(diǎn)上，掌握著(zhù)最貼近社區用戶(hù)的資源（150萬(wàn)億的物業(yè)資產(chǎn)，服務(wù)人群超過(guò)5億），了解并更貼近社區和業(yè)主的各種需求，與社區基層組織、各種專(zhuān)業(yè)服務(wù)部門(mén)（水電氣熱等），周邊商業(yè)圈關(guān)聯(lián)度最高，在最后一公里和最后一百米范圍內，有一支24小時(shí)可以為業(yè)主提供服務(wù)的專(zhuān)業(yè)隊伍，也叫資源隱形掌握者。下面，我們就來(lái)看看彩生活是如何利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)改造傳統物業(yè)，實(shí)現其商業(yè)價(jià)值的。
彩生活的基本思路就是兩個(gè)轉型，將傳統物業(yè)管理轉型升級為社區服務(wù)，將對物的管理轉變?yōu)閷θ说姆?wù)（行業(yè)內還有不同觀(guān)點(diǎn)）。
新的服務(wù)模式的特點(diǎn)：還是輕資產(chǎn)的概念，組織形態(tài)是酬金制，以社區O2O為核心邏輯，生態(tài)圈建設為合作策略、服務(wù)運營(yíng)為盈利要點(diǎn)的商業(yè)模式。這一定位順應了時(shí)代潮流，獲得了市場(chǎng)的認可，特別是市值超過(guò)了他的母公司花樣年，說(shuō)明它得到了資本市場(chǎng)投資者的認可。市場(chǎng)和行業(yè)的反應說(shuō)明這種轉型有其合理的一面。一方面，以科技力量推動(dòng)行業(yè)升級轉型，改變服務(wù)模式提升總體滿(mǎn)意度，方向沒(méi)有錯；另一方面，讓業(yè)主從體驗中，感受打通線(xiàn)上線(xiàn)下服務(wù)的便利性和智能化，既有溫度又有熱度。這種增值服務(wù)是迎合業(yè)主個(gè)性化需求的必然選擇。站在企業(yè)的角度，在提升用戶(hù)價(jià)值的同時(shí)，也提升了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。有利于解決行業(yè)中長(cháng)期存在物業(yè)服務(wù)價(jià)格偏低，收繳率不高，員工流失率高以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以為繼的困擾，有利于行業(yè)內的管理和整合。彩生活以3.3億元收購開(kāi)元物業(yè)創(chuàng )下了天價(jià)，這在過(guò)去是難以想像的。2014年，彩生活的年報非常好看，總收入3.89億元，同比增長(cháng)67%，毛利3.09億元，同比增長(cháng)115%。毛利率79.6%，凈利率為50.5%，由于酬金制，人力管理成本大大降低，利潤相當的可觀(guān)。說(shuō)明傳統物業(yè)與資本市場(chǎng)嫁接后，可以更好的實(shí)現與互聯(lián)網(wǎng)+的整合，產(chǎn)生良好的化學(xué)反應。
互聯(lián)網(wǎng)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現，形成了兩個(gè)最大最有潛力的服務(wù)消費市場(chǎng)，一是網(wǎng)上支付消費，另一個(gè)是社區O2O消費，互聯(lián)網(wǎng)最關(guān)鍵的是可以給傳統行業(yè)特別是服務(wù)行業(yè)提供智能，特征是連接和零距離。隨著(zhù)大數據和云計算時(shí)代的到來(lái)，智能的能量正在以幾何級數翻倍，意味著(zhù)可以為改造傳統行業(yè)提供強大的邏輯處理動(dòng)力。社會(huì )資源可以更為有效的配置和調度。4月25日，深圳證監會(huì )搞了一揚演講，主講嘉賓李彥宏講：互聯(lián)網(wǎng)是在加速淘汰傳統產(chǎn)業(yè)，如果你不去互聯(lián)網(wǎng)化，很快就會(huì )被淘汰。他舉了一些例子很有道理，比如說(shuō)：公路上的貨車(chē)40%空載，而互聯(lián)網(wǎng)可以解決40%的大部分，這樣形成規模后，就很有競爭力。
歸納起來(lái)，彩生活的轉型主要集中在四個(gè)方面：
一是服務(wù)目標和內容由物業(yè)管理向生活服務(wù)轉型，這是服務(wù)思維的轉變，要求從高層戰略到基層執行，都要貫徹。
二是服務(wù)要素從傳統的“三保”（秩序維護員、保潔、保修）向“三化”（智能化、自動(dòng)化、互聯(lián)網(wǎng)化）轉型，彩生活所有的業(yè)務(wù)實(shí)現了互聯(lián)化，有了一種全新的成本結構。人工成本從70%左右下降到50%左右，這是服務(wù)方式的轉變，也是彩生活能夠在傳統物業(yè)普遍低利潤或者虧損狀態(tài)下，能獲得超高利潤的原因所在。
三是商業(yè)模式由“服務(wù)生產(chǎn)者”向服務(wù)連接者轉型。過(guò)去做增值服務(wù)，主要靠增量解決，不斷加法，也不斷挑戰管理能力。彩生活現在做減法，把這些服務(wù)內容標準化，變成平臺的服務(wù)，讓周邊專(zhuān)業(yè)的供應商來(lái)做，彩生活只需把平臺做好，控制服務(wù)質(zhì)量和對產(chǎn)品質(zhì)量認證，比如與快遞的合作探索，這是經(jīng)營(yíng)模式的轉變，可以迅速擴大市場(chǎng)份額，產(chǎn)生規模效應。
四是未來(lái)方向向構建智慧社區，O2O的生態(tài)圈轉型。智慧社區就是使物業(yè)能夠更人性化，按照流行的提法，讓物業(yè)服務(wù)更簡(jiǎn)單，更有價(jià)值，O2O即把線(xiàn)下的服務(wù)能力和資源與線(xiàn)上服務(wù)平臺結合起來(lái)，提供的區域、時(shí)間要求比較強，利用物業(yè)最后一公里的優(yōu)勢，構建社區家庭需求的生態(tài)系統，形成與開(kāi)發(fā)商、業(yè)主、周邊商家共生共榮，互惠互利的關(guān)系。這是傳統服務(wù)業(yè)向現代服務(wù)業(yè)轉型的理想模式之一，可以真正實(shí)現與互聯(lián)網(wǎng)+的融合問(wèn)題。
從成功的轉型案例中，我認為有三點(diǎn)特別關(guān)鍵：
一是轉型過(guò)程中，最重要的是人才和團隊。
二是轉型要少做加法，多做減法。
三是轉型的成果，應該讓所有參與這一過(guò)程的人都能分享。
為什么要分享，最近看到徐小平的一個(gè)講話(huà)。他講，既然做老大，就得讓兄弟有肉吃，很形象很實(shí)在。我覺(jué)得現在很多企業(yè)都注意成果分享這個(gè)問(wèn)題，彩生活把創(chuàng )造與分享作為企業(yè)的核心價(jià)值。前不久剛做了第二期股權激勵計劃，2500萬(wàn)股除5%給管理層外，95%讓700多名員工分享，目的就是希望給員工傳輸最先進(jìn)的勞動(dòng)價(jià)值觀(guān)，企業(yè)的每一點(diǎn)進(jìn)步都與你的努力有關(guān)。萬(wàn)科從去年開(kāi)始啟動(dòng)了兩項系統工程，目的就是讓已經(jīng)上了兩千億規模的企業(yè)，通過(guò)建立管理層和員工共享共擔企業(yè)的風(fēng)險和利益機制，繼續保持活力，繼續煥發(fā)創(chuàng )業(yè)激情實(shí)現轉型。他們提出了一個(gè)事業(yè)合伙人制度，首批事業(yè)合伙人獲得的集體效益獎，成立一家合伙人投資管理公司進(jìn)行委托管理，增持萬(wàn)科的股票，到今年底，共持有4.94億股，占總股本的4.48%。另外又搞了一個(gè)項目跟投機制。就是做項目的時(shí)候，不僅公司出錢(qián)，所在的管理層也要跟投，員工可以選擇自愿參加，項目的經(jīng)營(yíng)成本直接和員工的投資收益掛鉤。從跟投情況看，員工認購踴躍，近5千人跟投，占地產(chǎn)公司編制的68%，從效果看，員工對加快項目周轉，節約成本，促進(jìn)銷(xiāo)售等多方面體現出合伙人的意識和作用，對提升公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)起到了積極作用。要知道轉型的路不好走，艱難時(shí)刻需要大家齊心協(xié)力，如果沒(méi)有利益捆綁，我干嘛要跟你一起承擔風(fēng)險。
第二為什么轉型要做減法。成功的八種境界中排第一位的就是大道至簡(jiǎn)，這四個(gè)字也寫(xiě)進(jìn)了政府工作報告。復雜的事情簡(jiǎn)單做，越簡(jiǎn)單的東西，效率越高，越容易成功，但也是越難做。
我最近去了一些企業(yè)，也有一些企業(yè)找到我，說(shuō)轉型的問(wèn)題。我發(fā)現大家對轉型的環(huán)境和條件的理解相當的清楚，也有很成功的案例。但是我也發(fā)現個(gè)別的想的比較復雜?？吹饺f(wàn)達做國際化，他也想做；看到別人搞文化娛樂(lè )，他也想拍電視??；別人多元化，他想全能化。馬化騰講，騰訊只做兩件事，連接器和內容產(chǎn)業(yè)，為的是適應互聯(lián)網(wǎng)+與傳統行業(yè)結合的時(shí)代，他們把搜索賣(mài)掉了，電子商務(wù)、O2O及其他很多業(yè)務(wù)都砍掉了。
馬云講一個(gè)再牛逼的企業(yè)領(lǐng)導，最多只能管七個(gè)團隊。做企業(yè)一定要專(zhuān)注，要想清楚做什么、怎么做、做多久。夢(mèng)想要有，但要懂的舍棄。
李嘉誠講永遠要把錢(qián)放在桌子上，跟別人分享。在利益和誘惑面前要學(xué)會(huì )說(shuō)NO。別看萬(wàn)達要做世界一流跨國企業(yè)，他也就專(zhuān)注四件事，而且要把他最擅長(cháng)的房地產(chǎn)做小。每一件事都做了充分的論證，包括人才的儲備，每一項新增的業(yè)務(wù)很大程度上是招攬專(zhuān)業(yè)的團隊和人才來(lái)做。比如說(shuō)，快錢(qián)寶就是收購，飛凡網(wǎng)是與騰訊、百度合作的。
喬布斯倡導的蘋(píng)果文化，骨子里就是簡(jiǎn)單。他拿出來(lái)的產(chǎn)品給人體驗的結果就是簡(jiǎn)單。傳統行業(yè)為什么要與互聯(lián)網(wǎng)+融合，目的也是讓流程簡(jiǎn)單，把許多過(guò)去復雜的東西交給技術(shù)去處理。
第三是人才和團隊。在萬(wàn)科的員工手冊上有句話(huà)：人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。王石曾經(jīng)講過(guò)，萬(wàn)科最有價(jià)值的資本就是萬(wàn)科的員工隊伍。在一個(gè)變革轉型的時(shí)代，任何一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導最苦惱的事情就是如何找到和挖掘出各類(lèi)型優(yōu)秀的合適人才加入團隊，人才是企業(yè)最寶貴的資源和核心競爭力。所以，企業(yè)的老總和人力資源部門(mén)的共同點(diǎn)就是在不斷地尋找合適的人才。房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或者物業(yè)服務(wù)的復合型人才，需要具備資源整合的能力，又要有相當的人脈資源，還要有實(shí)踐操作的經(jīng)驗，到了互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，還要有一點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)思維，當然，如果是熟練的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高手更好?，F在看到萬(wàn)達如此的成功，最關(guān)鍵的也是它網(wǎng)羅了一大批人材。我看過(guò)一個(gè)材料，當年王健林為了打造萬(wàn)達第四代產(chǎn)品，從全世界范圍內招聘了30多人的頂尖設計團隊。
恒大的許家印談到成功，他認為最重要的是人才和團隊。恒大的足球和排球，用的就是最優(yōu)秀的教練和隊員，所以能拿冠軍。恒大地產(chǎn)在近幾年，做到老大的位子。它每年要招聘幾百名大學(xué)生，放到總部培訓實(shí)習，了解恒大的理念、企業(yè)文化、團隊精神等等，總部也在實(shí)習當中考察他們的執行力、領(lǐng)悟力、忠誠度，然后就派放到全國各地的項目上施展身手，做的好的，幾年以后，就可以成為地區經(jīng)理、千萬(wàn)富翁。
美國是號稱(chēng)比較適宜人才成長(cháng)的國家之一，所以馬云到美國可以享受英雄般的歡迎。在NBA的球星中，超級球員的身價(jià)往往是以?xún)|為單位計算，所以姚明能很快成為富翁。王健林去美國，總統奧巴馬特意要接見(jiàn)。美國有人才收割機之稱(chēng)，中國有人才播種機之美譽(yù)。為什么，因為中國的人才，從出生以后，家里就不遺余力地花錢(qián)供他學(xué)這學(xué)那，二三歲開(kāi)始學(xué)舞學(xué)歌學(xué)畫(huà)，有些父母減衣縮食，不惜一切代價(jià)找最好的老師最好的學(xué)校，為的是不讓孩子輸在起跑線(xiàn)上。最后如愿上了清華、北大一流大學(xué)。畢業(yè)了，美國用一紙托?？荚囄矫绹?，美國的公司用期權、發(fā)展機會(huì )等等，把中國父母辛辛苦苦花了幾十年培養的孩子變成他們的人才。
最近看了微信上轉的一篇文章，這篇文章讓我動(dòng)心的是他的最后一段文字。因為要跳槽，人家就問(wèn)他，走這么多人，你們領(lǐng)導不擔心人才流失嗎？他寫(xiě)道：我們董事長(cháng)總覺(jué)得最缺的就是人才。我覺(jué)得目前在一些單位確實(shí)存在著(zhù)兩種極端，一種求賢若渴，一種無(wú)所謂。我周?chē)呐笥讶褐?，有不少離職去了新的單位，年薪都在百萬(wàn)以上，高的500萬(wàn)元，而且在新的位置上，都為企業(yè)創(chuàng )造了不俗的業(yè)績(jì)。最近去了東北一些物業(yè)服務(wù)企業(yè)，其中非常感動(dòng)我的，就是一些企業(yè)的理念，提出只有尊重員工才能尊重業(yè)主，只有關(guān)愛(ài)員工才能關(guān)愛(ài)業(yè)主。員工應該成為企業(yè)的盟友，而不是可以隨意支配的商品。當然，優(yōu)秀的人才需要形成團隊才能顯示出威力。所以，用共同的價(jià)值觀(guān)，打造團隊也是核心問(wèn)題。很多企業(yè)都在推行合伙人制、期權激勵等，目的不僅是留住人才，更重要的是讓其分享企業(yè)發(fā)展的成果。說(shuō)到底，企業(yè)如果真的想改造傳統的經(jīng)營(yíng)模式，達到低成本、高效率，從而在市場(chǎng)上更有競爭力，就必須打造一支更具創(chuàng )新思維、更接地氣、更了解業(yè)主需求和服務(wù)的人才和團隊。