王兆春：企業(yè)工匠精神從何而來(lái)？

文_王兆春

工匠精神是當下熱門(mén)話(huà)題之一，從日本到德國，從中國的古代到近代，不少匠心獨具、追求極致的個(gè)人案例被發(fā)掘出來(lái)。事實(shí)上，企業(yè)中從來(lái)不缺乏能工巧匠的少數個(gè)人，但是正如彼得·德魯克所說(shuō)的“組織的任務(wù)就是讓平凡的人做出不平凡的事”，如何讓眾多普通員工做出能工巧匠般的產(chǎn)品和服務(wù)，即打造企業(yè)工匠精神，對于物業(yè)管理這種勞動(dòng)密集型行業(yè)來(lái)講，才更具有實(shí)質(zhì)意義。

企業(yè)工匠精神不同于個(gè)人修為 談到工匠精神，人們首先想到的往往是一個(gè)人苦心孤詣、鍥而不舍的畫(huà)面。對產(chǎn)品和價(jià)值的自信、對品質(zhì)的追求、對技藝的堅守、對信用的珍視、對傳承的信仰，以及這一切所依賴(lài)的自律和勤奮等，構成了中國式工匠精神的文化內涵。換言之，人們談到工匠精神，更多強調的是個(gè)人修為，屬于個(gè)人品格甚至于道德層面的東西。

王石在對物業(yè)服務(wù)企業(yè)的演講中，談到“工匠精神”時(shí)提到了兩個(gè)人，一個(gè)是曾任中建總公司總經(jīng)理、中海集團董事長(cháng)的孫文杰，另一個(gè)是當年把紅塔集團打造成全國第一煙企，年逾七旬又開(kāi)始種橙，十年后種出中國最好的冰糖橙而名動(dòng)全國的褚時(shí)健。作為王石口中“工匠精神”的代表人物，這兩人都并非傳統意義上的個(gè)體工匠，并非以一己之力精雕細琢出某一個(gè)產(chǎn)品，而是以企業(yè)掌門(mén)人的身份，帶領(lǐng)一個(gè)團隊做出了出色的產(chǎn)品。

另一個(gè)世界級的工匠精神代表人物、日本的稻盛和夫，已近八十高齡時(shí)臨危受命，接任日航會(huì )長(cháng)，并聲明不帶任何管理團隊過(guò)去，幾乎是以一己之力，用600多天時(shí)間就讓日航起死回生。據說(shuō)，稻盛和夫到任后不久，一貫思想意識渙散、各自為戰、官僚化嚴重的日航員工連眼神都變了，全體員工都主動(dòng)開(kāi)始反思如何改進(jìn)服務(wù)，觀(guān)察并滿(mǎn)足乘客的需求，在準點(diǎn)率的提升方面以分甚至秒作為計算時(shí)間的單位，把日航的準點(diǎn)率做到全世界第一并保持至今。

在今天，具有工匠精神的產(chǎn)品和服務(wù)也有很多，如華為、蘋(píng)果、阿里巴巴、微信、京東、海底撈等，分布在各行各業(yè)。這些產(chǎn)品和服務(wù)都不是個(gè)人所為，而是企業(yè)的團隊協(xié)作的成果。 上述這些例子都說(shuō)明，企業(yè)工匠精神不等于個(gè)人工匠精神的簡(jiǎn)單加總，而是取決于個(gè)人修為之外的其他因素。

打造企業(yè)工匠精神的策略與方法 德魯克說(shuō)，一個(gè)組織不可能比它的員工做得更好。對于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，具有工匠精神的個(gè)體員工代表著(zhù)產(chǎn)品和服務(wù)的最高水準。中國物協(xié)會(huì )長(cháng)沈建忠提出“成功的企業(yè)一定不能缺少有匠人氣質(zhì)的一線(xiàn)員工”，也是這個(gè)邏輯。但是如何使工匠精神成為企業(yè)的標簽和文化，從而打造出具有工匠精神的團隊，則需要管理層面的策略和方法 1.全方位的支持系統 美國愛(ài)瑪客公司是中國配餐行業(yè)的隱形冠軍，曾為北京奧運會(huì )提供配餐服務(wù)。當時(shí)愛(ài)瑪客公司指揮著(zhù)來(lái)自全球的7500人組成的跨國聯(lián)合體，向全世界運動(dòng)員和教練提供了350多萬(wàn)份餐點(diǎn)，高峰時(shí)期一天就得準備10萬(wàn)份。愛(ài)瑪客將這一驕人戰績(jì)歸結為流程為王的強有力的供應鏈、培訓和基于標準化流程體系的支持系統。

愛(ài)瑪客的這一經(jīng)驗總結印證了“質(zhì)量管理之父”戴明的觀(guān)點(diǎn)，即引起效率低下和不良質(zhì)量的原因主要在公司的管理系統而非員工。許多物業(yè)管理品牌企業(yè)已經(jīng)認識到這一點(diǎn)，從各個(gè)方面為基層員工提供支持，并顯著(zhù)提高了服務(wù)的效率和質(zhì)量。

正所謂“工欲善其事，必先利其器”，一百多年前，科學(xué)管理之父泰勒提高鏟挖工人效率的方法之一，就設計開(kāi)發(fā)出最適宜的工具，使其標準化、系列化。今天已成為移動(dòng)終端App支持員工現場(chǎng)工作的標準做法。工作反饋和獎懲方面，萬(wàn)科有服務(wù)搶單系統和內部合伙人制，彩生活有E維修服務(wù)平臺，等等。

正如泰勒在一百多年前所認識到的那樣，不能完全依靠員工自發(fā)地憑經(jīng)驗行事，“積極性+激勵”的模式應該轉變。管理者必須從任務(wù)、方法、工具、人員、訓練、環(huán)境、反饋和獎懲等各方面，為提供統一的系統性支持，從而確保每一個(gè)普通員工都能有出色而穩定的工作表現，這是打造企業(yè)工匠精神的基礎。

 2.以成果為導向 六十多年前，彼得·德魯克在書(shū)中講過(guò)一個(gè)關(guān)于三個(gè)石匠的故事。有三個(gè)石匠被問(wèn)到他們在干什么，第一個(gè)回答說(shuō)：“我在謀生。”第二個(gè)說(shuō)：“我要做全國最好的石匠”。第三個(gè)抬起頭，注視著(zhù)遠方說(shuō)：“我在建一座教堂。”在這里，第三個(gè)石匠體現了工匠精神，因為他始終關(guān)注成果，而非單純的技能或者個(gè)人的利益。當員工只埋頭完成任務(wù)或者沉醉于自己的技能之時(shí)，工匠精神就消失了。聶耳和冼星海在專(zhuān)業(yè)技巧上未必是當時(shí)音樂(lè )界水平最高的，但是在成果和貢獻上，他們比任何其他音樂(lè )家都出色，是當之無(wú)愧的工匠精神。 好的工匠是以產(chǎn)品說(shuō)話(huà)的，工匠精神要體現在最終成果上。對于物業(yè)服務(wù)來(lái)講，工匠精神要以服務(wù)說(shuō)話(huà)，要體現在顧客的體驗和認可上。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中，工匠精神講的是精神，要的是結果。服務(wù)品牌的美譽(yù)度來(lái)自細節，短期看很多努力可能會(huì )變成無(wú)用功，但是長(cháng)年累月的付出，顧客肯定能感受到。也就是說(shuō)，以成果為導向的過(guò)程管理是物業(yè)服務(wù)企業(yè)打造工匠精神的基本路徑。

 3.聚焦與集中 有經(jīng)驗的工匠深知“千招會(huì )不如一招熟”的道理，要想出精品就必須堅守本行。

 同樣邏輯，一個(gè)物業(yè)服務(wù)企業(yè)要想靠服務(wù)品質(zhì)建立競爭力，也必須聚焦和集中，而不是分散。這兩年跨界經(jīng)營(yíng)、多元化發(fā)展成為行業(yè)討論熱點(diǎn)，物業(yè)服務(wù)企業(yè)占據地利優(yōu)勢，看似可以掌控和利用的資源的確很多，但是，每個(gè)企業(yè)都不可能成為全能選手，“全能選手之路”實(shí)際上是一個(gè)比較危險而又充滿(mǎn)誘惑力的做法。 今天物業(yè)管理行業(yè)已經(jīng)步入高度專(zhuān)業(yè)化競爭的時(shí)代，每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導者都要思考并清晰回答三個(gè)基本問(wèn)題，“我有什么”、“我要什么”、“我應該放棄什么”。企業(yè)必須集中資源在優(yōu)勢業(yè)態(tài)和優(yōu)勢業(yè)務(wù)上，而果斷放棄那些看似有利可圖但是自身根本沒(méi)有能力或者沒(méi)有精力去做好的業(yè)務(wù)。換言之，抵制誘惑是打造企業(yè)工匠精神的基本要求之一。 聚焦和集中策略之所以很重要，還因為這將影響到員工的狀態(tài)。所謂君子藏器于身，待時(shí)而動(dòng)，優(yōu)秀的工匠總是在平時(shí)苦練內功，不斷積累，厚積薄發(fā)。觀(guān)察一下不難發(fā)現，在一個(gè)什么項目都想接，四路出擊而缺乏主攻方向的企業(yè)里，員工平時(shí)不知道該在哪個(gè)方向去學(xué)習和積累，變成了走一步看一步的狀態(tài)。而在優(yōu)勢業(yè)態(tài)和優(yōu)勢業(yè)務(wù)方向明確的企業(yè)里面，員工非常清楚該做好哪些準備，學(xué)習的方向性、主動(dòng)性和有效性都明顯提高。

 4.愿意為顧客而改變 談到工匠精神，人們往往把注意力集中在工匠精神的執著(zhù)、堅持和一絲不茍上。但這只是硬幣的一面，另一面則是，一個(gè)優(yōu)秀的工匠總是對顧客需求極為關(guān)注，深刻洞悉如掌上觀(guān)紋，對顧客需求變化極為敏感，為了獲得顧客滿(mǎn)意而愿意做出改變。 一個(gè)具有工匠精神的物業(yè)服務(wù)企業(yè)也應如此，執著(zhù)于服務(wù)品質(zhì)而不拒絕改變。今天在各個(gè)專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)中風(fēng)生水起、領(lǐng)先同行的品牌企業(yè)，還有那些嶄露頭角的后起之秀，無(wú)不在過(guò)去幾年中做出了巨大的改變，而且是主動(dòng)為顧客而改變，甚至先于顧客而變。反觀(guān)那些畫(huà)地為牢、拒絕改變的企業(yè)，無(wú)論當初在本地市場(chǎng)或者區域市場(chǎng)上如何風(fēng)光，現在都處于被邊緣化的境地，如果他們繼續拒絕改變，那么將難逃最終出局的命運。

 今天，物業(yè)管理行業(yè)正經(jīng)歷三十多年未有之大變局，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛轉向，物業(yè)服務(wù)企業(yè)紛紛轉型，還有眾多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司和風(fēng)險投資機構想方設法闖入物業(yè)管理的領(lǐng)地。這一切的背后，都是顧客需求變化形成的巨大風(fēng)口。執著(zhù)而不僵化，順風(fēng)而行，順勢而為，是打造企業(yè)工匠精神的不二法門(mén)。

 5.尊重無(wú)可替代 今天物業(yè)管理的一個(gè)現實(shí)情況是，“下級不會(huì )的事情上級可以解決”的假設不再成立，一個(gè)管理者往往完全不懂下屬的專(zhuān)業(yè)工作，外行領(lǐng)導內行成為一個(gè)管理常態(tài)。而一個(gè)外行領(lǐng)導想要領(lǐng)導內行下屬，并使其做出卓越績(jì)效，靠的就是“尊重”二字。

 軍隊政治工作的三大原則：第一是官兵一致，第二是軍民一致，第三是瓦解敵軍。這些原則要實(shí)行有效，都須從尊重士兵、尊重人民和尊重已經(jīng)放下武器的敵軍俘虜的人格這種根本態(tài)度出發(fā)。”這些論斷的正確性已被歷史所印證。

 企業(yè)管理也是如此，要讓員工全力以赴、精益求精，來(lái)自上層的尊重至關(guān)重要。戴德梁行項目的一個(gè)保潔員，發(fā)現有人在物業(yè)管理區域搶劫時(shí)，挺身而出，身中一刀仍不放手，最終合力把搶劫者抓獲，原因竟然是因為總經(jīng)理每次經(jīng)過(guò)大堂時(shí)，都以很認真的態(tài)度和語(yǔ)氣稱(chēng)贊他把地掃得很干凈，這讓他覺(jué)得公司如家，有人在家里搗亂就得管。

對員工的工作價(jià)值認可不夠，對員工的尊重不夠，是行業(yè)較為普遍的一個(gè)現象。這不單單是管理層的個(gè)人修養問(wèn)題，更是企業(yè)的管理短板問(wèn)題。“雖負販者，必有尊也”，尊重是無(wú)可替代的，要打造企業(yè)工匠精神，這一短板必須補上。

結語(yǔ)

物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展到今天，草莽時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，機會(huì )主義者必然被淘汰，接下來(lái)是精耕細作的時(shí)代。誰(shuí)能夠在精耕細作上做得更優(yōu)秀，誰(shuí)就能獲得未來(lái)的競爭優(yōu)勢，這其中的關(guān)鍵一環(huán)就是建立企業(yè)工匠精神，打造一支具有工匠精神的團隊，建立一個(gè)具有工匠文化的組織。作為一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)，工匠精神不應只是成為少數員工的品格亮點(diǎn)，而應成為全體員工的行動(dòng)共識，成為企業(yè)的發(fā)展基石和品質(zhì)哲學(xué)。