王兆春：不一定大，但一定要強——尋找中小企業(yè)突圍之道

當前，內地物業(yè)管理行業(yè)正經(jīng)歷三十多年來(lái)未有之大變局，轉型升級成為企業(yè)面臨的共同課題。對于眾多中小企業(yè)來(lái)講，更新傳統思路理念，調整經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略，勢在必行。

 老黃歷：“先大后強”何以成功

一直以來(lái)，“先做大，后做強”成為絕大多數物業(yè)服務(wù)企業(yè)的自發(fā)選擇。其共同特點(diǎn)是：相比于服務(wù)質(zhì)量，更重視數量和規模；對服務(wù)質(zhì)量缺陷有很高的容忍度，甚至認為出現的各種質(zhì)量問(wèn)題是理所當然的；攻有余而守不足，更多資源投入到項目拓展上，品質(zhì)管控和風(fēng)險防范往往滯后；多采取“游擊戰術(shù)”，在管項目能續簽就續簽，丟了也沒(méi)關(guān)系，繼續找新項目；沒(méi)有明確的業(yè)務(wù)主攻方向，碰到什么拿什么，撿到籃子里就是菜。歷史經(jīng)驗表明，這一策略讓很多企業(yè)取得了規模上的先發(fā)優(yōu)勢，為今天的市場(chǎng)地位奠定了基礎。

這一發(fā)展路徑之所以成功，是當時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境使然：一是顧客的服務(wù)精品意識和品牌意識尚未形成，沒(méi)有多元化、多層次的服務(wù)需求，對服務(wù)缺陷容忍度很高；二是競爭環(huán)境相對無(wú)序，物業(yè)服務(wù)供給過(guò)剩的情況尚不夠突出，三四線(xiàn)城市甚至存在供小于求的情況，市場(chǎng)淘汰機制不能充分發(fā)揮作用；三是信息傳播渠道窄、速度慢，信息不對稱(chēng)情況嚴重，業(yè)主不滿(mǎn)的影響面非常有限。

在這種情況下，如果企業(yè)過(guò)于注重服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)體驗，反而容易在競爭中落后于對手。如此以來(lái)，盡快做大，隨后再考慮做強，甚至于根本不考慮做強，就成為很多企業(yè)的首選。而規模為王，規模就是品牌，規模就是實(shí)力，自然也成為行業(yè)的基本共識。

新邏輯：不強，無(wú)以大

今天，物業(yè)管理行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，中小企業(yè)在試圖抓住轉型升級發(fā)展新機遇的同時(shí)，必須著(zhù)眼于新變化，形成新的發(fā)展邏輯。

1.新環(huán)境與新威脅：一著(zhù)不慎，滿(mǎn)盤(pán)皆輸。

以前講“好事不出門(mén)，壞事傳千里”，今天情況則更甚，瞬間可傳幾萬(wàn)里，而且傳播范圍之廣，超乎想象。這一現象的背后，是媒體行業(yè)的轉變，所有的媒體信息都可以轉為電子數據，免費在全球范圍內傳播。信息傳播渠道已經(jīng)不是少數機構或者媒體所能控制的特權，私人空間與公共平臺的界限日益模糊，社交媒體使得個(gè)人成為信息發(fā)布與傳播的主渠道。

以前，企業(yè)只要憑借強大的市場(chǎng)攻勢、分銷(xiāo)手段或公關(guān)活動(dòng)，就可以將劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)搖身變成暢銷(xiāo)品，砸下大筆經(jīng)費就能扼住營(yíng)銷(xiāo)渠道、限制消費者的選擇，進(jìn)而坐等收成。相比之下，顧客要投訴、要曝光，則困難重重。最典型的例子，莫過(guò)于當年人們都把希望寄托于央視《焦點(diǎn)訪(fǎng)談》的問(wèn)題曝光，而問(wèn)題企業(yè)則把公關(guān)《焦點(diǎn)訪(fǎng)談》以阻止節目播出作為頭等大事。

今天已經(jīng)時(shí)過(guò)境遷，信息流動(dòng)如環(huán)無(wú)端，信息傳播源頭與終端的界限日益模糊，每個(gè)人都是信息的源頭，同時(shí)也是信息的終端。顧客從未像現在這樣，擁有如此之多的信息選擇，可以輕松對產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)表評論，進(jìn)而影響很多人。一個(gè)企業(yè)如果產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低劣，那么處境就不太妙，因為一個(gè)小的質(zhì)量缺陷或瑕疵，只需要一兩個(gè)差評，就可以被瞬間放大，并失去大量的潛在顧客。企業(yè)就算擁有大筆營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)費和廣泛的公關(guān)渠道，也越來(lái)越難以站穩腳跟，而很多后起之秀的企業(yè)，卻越來(lái)越容易憑借顧客的口口相傳打出一片天地。

媒體行業(yè)的轉變帶來(lái)的是商業(yè)競爭環(huán)境的巨變，這種巨變的結果是，提供出類(lèi)拔萃的產(chǎn)品成為企業(yè)成功的關(guān)鍵，產(chǎn)品甚至比掌控信息、壟斷渠道和強力營(yíng)銷(xiāo)更重要（盡管這些因素仍然很重要）。美國的Excite@Home公司是一個(gè)很好的例證，當年其首席執行官曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣的一句話(huà)：“谷歌的搜索引擎是比我們的好，不過(guò)我們在營(yíng)銷(xiāo)上把他們擠跨就行了。”但是今天這家公司早已不復存在，而堅信“以用戶(hù)為中心，其他一切自然水到渠成”的谷歌公司則蒸蒸日上。

騰訊公司今天已是一家毫無(wú)爭議的超大型企業(yè)，CEO馬化騰把很多權限都下放了，但對產(chǎn)品仍然堅持親自把關(guān)。在“做大”與“做強”之間，馬化騰認為，如果東西不好就出來(lái)丟人，平臺越大人就丟得越大。因此，相比于“把企業(yè)迅速做大，然后再做強”的歷史經(jīng)驗，今天的中小物業(yè)服務(wù)企業(yè)更應防范“一著(zhù)不慎，滿(mǎn)盤(pán)皆輸”的風(fēng)險。

2.新格局與新定位：是全國性企業(yè)而非本地企業(yè)。

《世界是平的》一書(shū)曾提出一個(gè)重要觀(guān)點(diǎn)：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一個(gè)企業(yè)從一開(kāi)始就是一個(gè)全球性企業(yè)——可以利用全球的信息資源，借助全球的人才和智力，在全球范圍內開(kāi)展業(yè)務(wù)合作，并在全球范圍進(jìn)行市場(chǎng)競爭。今天，這一切正發(fā)生在我們周?chē)?mdash;—一個(gè)小餐館可以借助美團網(wǎng)和大眾點(diǎn)評網(wǎng)，向全國的顧客推廣自己的產(chǎn)品，與大型餐飲企業(yè)搶奪客源；一個(gè)便利店、超市、雜貨店或水果店，都需要與京東、淘寶等展開(kāi)競爭，以留住回頭客。

對于這些實(shí)體店來(lái)講，以前做的都是“本地生意”，只要比同一街道上的主要競爭對手做得更好，就可以經(jīng)營(yíng)得不錯。但是今天情況變了，雖然業(yè)務(wù)范圍仍然局限于半徑幾公里之內，但是其產(chǎn)品或服務(wù)必須在某一方面具有與全國性一流大企業(yè)相抗衡的能力，否則只有關(guān)門(mén)大吉（或者被兼并）。

類(lèi)似的情況也正在物業(yè)管理行業(yè)發(fā)生。一方面，自2014年起，綠城、碧桂園、萬(wàn)科、保利等原來(lái)只在自己的一畝三分地上精耕細作的大型物業(yè)服務(wù)企業(yè)，開(kāi)始全面參與市場(chǎng)競爭；另一方面，借助于一線(xiàn)品牌企業(yè)的平臺服務(wù)輸出，企業(yè)聯(lián)盟這一模式進(jìn)展迅速，以往要依靠一個(gè)項目一個(gè)項目投標的市場(chǎng)拓展節奏，瞬間提速；此外，借助資本、互聯(lián)網(wǎng)平臺和新技術(shù)解決方案等，企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)的“地域邊界”正在土崩瓦解，空間距離不再被認為是一個(gè)問(wèn)題。這些變化的結果是，三四線(xiàn)城市的業(yè)主們忽然發(fā)現，以前那些一二線(xiàn)城市的一線(xiàn)品牌企業(yè)的服務(wù)已經(jīng)送到了家門(mén)口，可以供自己隨意選擇了。競爭格局正在發(fā)生深刻改變。

對于企業(yè)的決策者來(lái)講，這里面最關(guān)鍵的是觀(guān)念和概念問(wèn)題。以往一說(shuō)到全國性企業(yè)，往往都是指大企業(yè)，其業(yè)務(wù)范圍遍布全國。今天這一定義已經(jīng)不適用了，從競爭維度看，“本地企業(yè)”已經(jīng)名存實(shí)亡，每一個(gè)中小企業(yè)都必須將自身定位成一個(gè)全國性企業(yè)，因為每一項業(yè)務(wù)都可能面臨全國性企業(yè)的競爭，相當于在全國范圍內進(jìn)行競爭。在這種新的競爭格局下，一個(gè)中小企業(yè)如果不能夠至少在某一方面足夠強、足夠專(zhuān)業(yè)，則隨時(shí)可能被取而代之。而隨著(zhù)品牌崛起的趨勢顯現，物業(yè)管理行業(yè)在市場(chǎng)擴容的同時(shí)，能夠容納的企業(yè)數量將會(huì )更少而不是更多，“強者生存”的法則將直接影響眾多中小企業(yè)的生存狀況。

3.新習慣與新規則：無(wú)法改變，只能適應。

在營(yíng)銷(xiāo)學(xué)上有一種現象叫做“習慣性接受”，就是當某一個(gè)企業(yè)給顧客創(chuàng )造一種新的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，顧客只會(huì )興奮和滿(mǎn)足一段時(shí)間，時(shí)間久了就以此為標準，認為這是最基本的東西，而對于其他達不到此標準的同行企業(yè)則嗤之以鼻。例如，當年3D電影《阿凡達》橫沖出世，引起萬(wàn)人空巷，但是隨后大家就習以為常了；同樣，手機地圖最初可以共享地理位置時(shí)，顧客對這一功能充滿(mǎn)新奇，但隨后就覺(jué)得這是最基本配置。

這意味著(zhù)，少數領(lǐng)先企業(yè)所提供的一些“把顧客寵壞”的服務(wù)，將成為顧客進(jìn)行市場(chǎng)選擇的新標桿，從而迫使其他企業(yè)要么跟進(jìn)，要么退出。比如，萬(wàn)科物業(yè)等一線(xiàn)品牌企業(yè)不斷提升基礎服務(wù)品質(zhì)，結果是不少三四線(xiàn)城市的小區業(yè)主會(huì )基于一線(xiàn)品牌企業(yè)的服務(wù)品質(zhì)來(lái)對中小企業(yè)提出要求，或者以此為參照來(lái)選擇或解聘物業(yè)服務(wù)企業(yè)（盡管其支付的管理費水平遠低于一線(xiàn)品牌企業(yè)的物業(yè)服務(wù)費標準）。再比如，彩生活物業(yè)過(guò)去十幾年來(lái)深耕社區經(jīng)營(yíng)并堅持讓利業(yè)主，結果是很多小區業(yè)主就會(huì )抵制現在的物業(yè)服務(wù)企業(yè)提升服務(wù)費，并且要求更多的社區服務(wù)。

盡管很多中小企業(yè)抱怨這種“支付經(jīng)濟型酒店價(jià)格，要求四星級以上服務(wù)”的邏輯沒(méi)有道理，但是他們也發(fā)現自己無(wú)法改變這些“不理性”的想法。事實(shí)上，今天沒(méi)有哪一個(gè)中小企業(yè)可以確保自己不會(huì )受到萬(wàn)科、彩生活、碧桂園或中航等物業(yè)服務(wù)公司的沖擊，你不走出去不代表別人不會(huì )打到你的家門(mén)口來(lái)。很多實(shí)體店小老板曾經(jīng)控訴馬云，抱怨淘寶網(wǎng)毀了他們的生意，而馬云對此的回應是：“即使沒(méi)有淘寶，超市也賣(mài)不好，因為消費者的需求愈來(lái)愈個(gè)性化，而這，就是社會(huì )的發(fā)展。”同樣，當“習慣性接受”的消費心理遇到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的物業(yè)管理跨地區競爭時(shí)，抱怨無(wú)濟于事，唯一的出路是適應這種新的消費心理，習慣新的競爭規則。

新策略：先讓自己變得足夠強

如何讓自己變得足夠強，這是轉型升級過(guò)程中中小企業(yè)必須解決的首要問(wèn)題，而這需要采取不同于以往“先大后強”時(shí)期的新策略。

1.聚焦深耕，形成競爭優(yōu)勢。

2015年，碧桂園物業(yè)和萬(wàn)科物業(yè)在外部市場(chǎng)上勢如破竹，但是統計數據則透露了其中的玄機——拓展成功的基本上都是住宅項目，因為這兩家企業(yè)多年來(lái)都是專(zhuān)注于此。由此可以得到的啟示是，這些大企業(yè)之所以能夠更大，是因為其在優(yōu)勢業(yè)態(tài)上足夠強。山東明德物業(yè)這幾年發(fā)展迅猛，很重要的一點(diǎn)就是貫徹“優(yōu)勢業(yè)態(tài)戰略”?？梢栽O想，如果是寫(xiě)字樓項目，萬(wàn)科物業(yè)往往不是中航物業(yè)的對手；而如果是工業(yè)園區項目，碧桂園物業(yè)則很可能輸給重慶陽(yáng)光海泰物業(yè)——不是因為不夠大，而是因為在某一方面不如對手強。

與以往“業(yè)態(tài)多而不專(zhuān)、服務(wù)雜而不精”不同，今天的物業(yè)服務(wù)企業(yè)會(huì )發(fā)現，每一項業(yè)務(wù)真正的競爭對手都是高度專(zhuān)業(yè)化的。中小企業(yè)要避免被淘汰出局，聚焦并深耕某一個(gè)或有限幾個(gè)優(yōu)勢業(yè)態(tài)是基本前提。只有通過(guò)業(yè)務(wù)的聚焦和深耕才能讓自身足夠強，從而足夠安全，當然也更有可能發(fā)展成為一流企業(yè)。例如，南京某個(gè)專(zhuān)注石材護理的企業(yè)，在作業(yè)標準化上精耕細作，以日常保養拋光為例，單個(gè)臺班的操作面積超出行業(yè)平均水平近40%，并通過(guò)標準化管理培訓輸出形成了良好的企業(yè)品牌形象。

盡管企業(yè)聚焦會(huì )使市場(chǎng)規模有限，但是基于全國化乃至全球化的市場(chǎng)拓展，仍然可以實(shí)現規模效益。而且鑒于優(yōu)質(zhì)服務(wù)總是供不應求，因此當一個(gè)中小企業(yè)在某一方面做到足夠強的時(shí)候，大就是水到渠成的結果。

還需要說(shuō)明的是，聚焦并非是企業(yè)規模小、資源少時(shí)的無(wú)奈之舉，而應是一種主動(dòng)的戰略選擇。像華為公司這種超級企業(yè)，并沒(méi)有依仗資源充足就肆意進(jìn)行多元化擴張，而是一貫恪守“把戰略力量集中在關(guān)鍵突破口上”的原則。在現實(shí)管理中，聚焦策略還有一個(gè)實(shí)現路徑的問(wèn)題：企業(yè)不能一開(kāi)始就押寶，而是在模糊的情況下必須多線(xiàn)作戰，當市場(chǎng)明晰時(shí)應立即將重心集中到主線(xiàn)上去。

2.發(fā)揮優(yōu)勢，主動(dòng)放棄。

聚焦并不能保證成功，因為企業(yè)很可能瞄錯了地方，正確的聚焦一定是企業(yè)擅長(cháng)的，即聚焦于長(cháng)處。尤其是對于中小企業(yè)來(lái)講，資源有限而且承受失敗成本的能力較弱，更要盡可能把好鋼用到刀刃上——把有限的資源投入到自己所擅長(cháng)的項目或者業(yè)務(wù)上。

在現實(shí)管理中，最能蠱惑人同時(shí)又最有吸引力的一個(gè)邏輯，就是所謂的“東邊不亮西邊亮”。但是很多企業(yè)的經(jīng)驗教訓表明，“東邊不亮西邊亮”的結果很可能是兩邊都不亮。原因很簡(jiǎn)單，在市場(chǎng)僧多粥少的情況下，每一個(gè)細小的業(yè)務(wù)都會(huì )遇到不少專(zhuān)業(yè)度很高的競爭對手，多路出擊會(huì )讓自己在真正的競爭中處于下風(fēng)。

當年騰訊放棄搜索業(yè)務(wù)、拍賣(mài)業(yè)務(wù)等，集中精力要做好一個(gè)東西，就是互聯(lián)網(wǎng)世界的連接器，于是有了微信的巨大成功?？纯唇裉彀俣人阉骱碗娚唐脚_的風(fēng)生水起，可以想見(jiàn)在財大氣粗的情況下，騰訊放棄這兩項業(yè)務(wù)需要何等決心。再往前看，當年王石頂住質(zhì)疑和壓力，以外科手術(shù)式的方式做減法，把怡寶蒸餾水、萬(wàn)佳百貨等盈利能力很好的業(yè)務(wù)出售，專(zhuān)注于中端住宅市場(chǎng)，才有了后來(lái)萬(wàn)科地產(chǎn)的如日中天。因此，實(shí)施聚焦策略面臨的另一個(gè)困難，則是主動(dòng)放棄。

中國物業(yè)管理協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)沈建忠曾經(jīng)提到物業(yè)管理轉型中“進(jìn)與退”、“做與不做”的選擇問(wèn)題，對于眾多中小企業(yè)來(lái)講，這是尤其重要的一個(gè)問(wèn)題。要提供高度專(zhuān)業(yè)化、極具競爭力的服務(wù)，企業(yè)必須要集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰，前提則是放棄那些自己沒(méi)有能力做好或者沒(méi)有精力做好的業(yè)務(wù)。這更多是一個(gè)關(guān)乎勇氣而非智商的選擇問(wèn)題，更多需要的是企業(yè)領(lǐng)導者主動(dòng)放棄的勇氣和抵制誘惑的定力，而不是經(jīng)驗和能力。這就是為什么在稻盛和夫對領(lǐng)導者提出的三項素質(zhì)要求中，將“勇氣”排在“能力”之前。而《激蕩三十年》作者吳曉波在分析了眾多企業(yè)的興衰成敗之后，得出的結論則是“任何成功都是抵制誘惑的結果”。

3.貼近顧客，快速響應。

在其著(zhù)名的《隱形冠軍》一書(shū)中，赫爾曼·西蒙發(fā)現眾多“隱形冠軍”企業(yè)的成長(cháng)路徑中，貼近顧客是其共同特質(zhì)之一。這些企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、公司貼近顧客的程度和服務(wù)這三個(gè)方面的表現極其出色，遠超世界五百強等大企業(yè)的平均水平。不少企業(yè)更是把“只關(guān)注顧客關(guān)注的東西”作為自己的經(jīng)營(yíng)原則，還將顧客視為在創(chuàng )新方面的合作伙伴。

世界著(zhù)名營(yíng)銷(xiāo)學(xué)大師菲利普·科特勒2014年到訪(fǎng)中國時(shí)談到，最早的時(shí)候營(yíng)銷(xiāo)主要是建立在產(chǎn)品之上的，基于對產(chǎn)品的宣傳來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，而現在要逐漸提高到“從情感上打動(dòng)客戶(hù)”，讓客戶(hù)對企業(yè)有比較好的認識。而要做到這一點(diǎn)，中小企業(yè)需要在顧客接觸面管理（這一提法最早應該是綠城物業(yè)提出的“服務(wù)觸點(diǎn)管控”思想）和顧客體驗管理方面下足功夫。例如，對于一個(gè)上下樓不方便的老年業(yè)主來(lái)講，客服專(zhuān)員上門(mén)訪(fǎng)問(wèn)時(shí)順手幫忙把廚房垃圾提下樓，比任何的形象禮儀都有用；北方下雪天時(shí)給業(yè)主的汽車(chē)前擋風(fēng)玻璃蓋一個(gè)防雪布，比任何高大上的標準化服務(wù)都更能獲得好評。與此同時(shí)，中小企業(yè)應發(fā)揮“船小好調頭”的優(yōu)勢，建立基于需求導向的快速完善機制。

實(shí)際上，任何企業(yè)都不是被競爭對手打敗的，而是因為產(chǎn)品或服務(wù)被顧客放棄，才被邊緣化乃至被淘汰出局的。盡管與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)有很多劣勢，但正所謂“大象很難踩死螞蟻”，中小企業(yè)只要站位好，有良好的策略，仍然可以活下去，而且活得很好并發(fā)展壯大。大企業(yè)也有自身難以避免的薄弱環(huán)節，如管理幅度過(guò)大、管控鏈條太長(cháng)、需求響應遲緩、貼近顧客的程度大大下降等，而這恰恰是中小企業(yè)的優(yōu)勢所在。

總之，“先做大，后做強”是以前草莽時(shí)代與機會(huì )主義時(shí)期的粗放式經(jīng)營(yíng)的發(fā)展邏輯，“先做強，后做大”則是今后精耕細作與品牌化時(shí)代的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展邏輯。對于轉型升級中的眾多中小物業(yè)服務(wù)企業(yè)來(lái)講，不斷貼近顧客，首先專(zhuān)注做強而非求大，在所擅長(cháng)的細分市場(chǎng)上建立自己的競爭優(yōu)勢，方能立于不敗之地，為后續發(fā)展奠定基礎?！?/font>