企業(yè)家精神中創(chuàng )新精神最難持續，因為當企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，企業(yè)的所有活動(dòng)已經(jīng)建立了規范，嚴格落實(shí)規范成為了工作重點(diǎn)，思維往往會(huì )被已經(jīng)建立的管理、生產(chǎn)體系所束搏，面對變化了的社會(huì )環(huán)境和需求而難以改變。因此，創(chuàng )新是企業(yè)家精神的內核。只有具有持續創(chuàng )新精神和能力的人，才能持續對傳統生產(chǎn)力要素重新組合、催生新業(yè)態(tài)或者讓企業(yè)走出困境實(shí)現螺旋式提升。
創(chuàng )新在于提升管理與品質(zhì)
創(chuàng )新精神主要體現在提升管理與品質(zhì)、驅動(dòng)企業(yè)發(fā)展。作為上?？迫鹞飿I(yè)管理有限公司的董事長(cháng)，我從業(yè)20多年來(lái)，一直為具備企業(yè)家精神而努力。我認為，當企業(yè)發(fā)展到一定階段，必然要通過(guò)創(chuàng )新提升管理與服務(wù)品質(zhì)。管理品質(zhì)應包括管理體系、管理成本、管理效率、服務(wù)(產(chǎn)品)品質(zhì)等;物業(yè)管理行業(yè)積累的矛盾，恰恰是緣于物業(yè)管理費收入不能按管理成本變化而市場(chǎng)化調節，從而造成了項目管理成本不斷上漲、收入維持不變，使得管理效率、服務(wù)品質(zhì)的提升措施成為無(wú)本之木。
有句俗話(huà)說(shuō)：巧婦難為無(wú)米之炊。當物業(yè)費收入難以支撐項目管理服務(wù)成本的時(shí)候，該如何解決?設法通過(guò)開(kāi)展延伸服務(wù)、跨界經(jīng)營(yíng)去增加收入是一種途徑;偷偷降低服務(wù)頻次、減少崗位設置是一種途徑，但這是以犧牲服務(wù)品質(zhì)換企業(yè)生存的被動(dòng)措施;偷漏繳納國家稅收、少繳員工福利金也是一種辦法，這是損害國家利益、員工利益的違法行為;企業(yè)調整項目類(lèi)型、撤出低標準住宅也是一種策略，這是企業(yè)的行為，但對整個(gè)行業(yè)和社會(huì )而言并沒(méi)有實(shí)際解決問(wèn)題
我們認識到，隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)化機制的成熟，物業(yè)費最終必將隨成本變化而調整;但在物業(yè)項目市場(chǎng)化招投標中，相同服務(wù)標準和服務(wù)品質(zhì)的條件下，低價(jià)優(yōu)先永遠是市場(chǎng)競爭的法則。因此，如何在服務(wù)品質(zhì)同質(zhì)化狀態(tài)下以相對廉價(jià)來(lái)促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展呢?
近年來(lái)，科瑞物業(yè)注重建設物業(yè)服務(wù)管控系統，將物業(yè)項目基礎服務(wù)所有涉及崗位的基礎工作，全部納入互聯(lián)網(wǎng)信息化管控范疇;將所有崗位每天、周期性的工作流程、標準等固定下來(lái)，通過(guò)管控系統以工單的形式，自動(dòng)下達到崗位員工工作手機。該物業(yè)服務(wù)管控系統的根本目的是變革物業(yè)管理行業(yè)傳統管理方式，眾所周知，服務(wù)業(yè)傳統的管理是靠人工去檢查，檢查的內容是上級布置的任務(wù)，管理人員90%的時(shí)間和精力是耗費在檢查下屬已經(jīng)完成的工作上，當檢查到有問(wèn)題或沒(méi)完成的工作的時(shí)候才采取糾正措施。利用科技手段、互聯(lián)網(wǎng)管控系統記錄員工的工作，已經(jīng)完成的工單就沒(méi)必要再檢查，沒(méi)有完成的任務(wù)工單在管控系統上始終顯示著(zhù)未完成的狀態(tài)，因此科瑞物業(yè)只要求所有人關(guān)注沒(méi)做或沒(méi)完成的事，并將其管理稱(chēng)為“負面清單管理”;實(shí)踐顯示，“負面清單管理”方式的創(chuàng )新，顯著(zhù)地提高了管理效率、降低了管理成本，穩定了服務(wù)品質(zhì)。
誠然，改革管理、提升品質(zhì)有更多創(chuàng )新的途徑和方法，我和科瑞物業(yè)只是進(jìn)行了初步的嘗試，只是向具備企業(yè)家精神方面作了一些努力。
創(chuàng )新在于驅動(dòng)企業(yè)的發(fā)展
每個(gè)企業(yè)，無(wú)論發(fā)展到什么階段，都會(huì )存在各種各樣的問(wèn)題或者短板，學(xué)過(guò)企業(yè)管理理論的，必定知曉木桶效應，即木桶定律：一只水桶能裝多少水取決于它最短的那塊木板。因此，要不斷找出企業(yè)自身的“短板”，并盡早補足它。補短板是促進(jìn)企業(yè)團隊建設、企業(yè)工作提升的重要方法，是對管理團隊、服務(wù)過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程的一種不斷修正、修補、提升的微觀(guān)措施。
在實(shí)踐中我們體會(huì )到，僅僅憑補短板的微觀(guān)措施似乎不能完全解決企業(yè)宏觀(guān)發(fā)展的問(wèn)題;科瑞物業(yè)從創(chuàng )建之日起，就存在著(zhù)三個(gè)短板：一是由于服務(wù)項目物業(yè)費標準低下，企業(yè)整體服務(wù)品質(zhì)不上檔次;二是由于許多項目處于城鄉結合部新開(kāi)發(fā)區域，入住率低，造成物業(yè)費收繳率低下;三是由于資金、專(zhuān)業(yè)團隊和項目分散等因素，企業(yè)整體社區服務(wù)、延伸服務(wù)、跨界經(jīng)營(yíng)開(kāi)展薄弱。這些短板似乎很難通過(guò)我和員工的努力就能修補好。俗話(huà)說(shuō)：一俊遮百丑，于是科瑞物業(yè)選擇了通過(guò)持續創(chuàng )新驅動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，用發(fā)展來(lái)弱化問(wèn)題和短板，從而達到了遮“丑”的目的。
科瑞物業(yè)經(jīng)歷了多輪體制改革，從開(kāi)發(fā)商國有全資子公司改制為混合股份制企業(yè)，從國有控股企業(yè)改制為民營(yíng)企業(yè)，再由民營(yíng)企業(yè)接納金融投資轉型為金融資本控股的股份制企業(yè)，伴隨著(zhù)企業(yè)體制的改制，企業(yè)的發(fā)展戰略、管理機制都發(fā)生著(zhù)劇烈變化，促使企業(yè)實(shí)現跳躍式發(fā)展，使企業(yè)真正走向市場(chǎng)?？迫鹞飿I(yè)近一半的管理項目和效益均來(lái)源于市場(chǎng)，當單個(gè)項目面臨短板無(wú)能為力時(shí)，通過(guò)區域擴張、規模效應，使區域事業(yè)部和企業(yè)的整體實(shí)力迅猛增長(cháng)，讓那些短板的負面效應逐漸降低，并隨著(zhù)區域經(jīng)濟的發(fā)展、入住率的提高讓短板自然消失。
十多年來(lái)，科瑞物業(yè)堅持管作分離的模式改革。2006年起，科瑞物業(yè)探索和實(shí)踐物業(yè)服務(wù)管作分離模式，在業(yè)內率先全面推行物業(yè)服務(wù)管理層與作業(yè)層分離的運作方式，要求上海所有項目100%實(shí)行管作分離，全國各地分支機構新接項目也100%實(shí)施、原有項目創(chuàng )造條件50%以上實(shí)施;為了切實(shí)解決好推行管作分離模式后出現的新短板，即管作分離模式相對增加的運行成本和作業(yè)外包后對外包員工物業(yè)基礎服務(wù)的有效管控，從2013年起，科瑞物業(yè)投資研發(fā)和運行了物業(yè)服務(wù)管控系統，用科技武裝企業(yè)、實(shí)施物業(yè)傳統服務(wù)管控和區域化管理、進(jìn)行服務(wù)業(yè)“負面清單式管理”方式的變革，較好地解決了上述兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。同時(shí)，通過(guò)綜合管理、全員培訓、企業(yè)文化建設等配套措施，穩定地提升了管理品質(zhì)，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益、為企業(yè)深化管理、跨界經(jīng)營(yíng)和服務(wù)提升奠定了扎實(shí)的基礎。
通過(guò)創(chuàng )新實(shí)踐，我們認識到實(shí)行管作分離、強化服務(wù)管控的目的是將企業(yè)打造成現代物業(yè)服務(wù)的專(zhuān)業(yè)管家，讓物業(yè)服務(wù)企業(yè)成為物業(yè)基礎服務(wù)的組織者、協(xié)調者、監管者，持續地提供品質(zhì)穩定的物業(yè)基礎服務(wù)，練就成雄鷹展翅的一翼。
然而，雄鷹展翅必須有兩翼方能翱翔藍天。另一翼就是要在物業(yè)基礎服務(wù)平臺上通過(guò)開(kāi)展社區延伸服務(wù)、跨界經(jīng)營(yíng)來(lái)取得經(jīng)濟和社會(huì )效益。于是科瑞物業(yè)創(chuàng )新各種措施激勵員工、引進(jìn)專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構等進(jìn)駐小區開(kāi)展社區服務(wù)，我們和上海多家物業(yè)服務(wù)企業(yè)成立創(chuàng )新聯(lián)盟，聯(lián)合起來(lái)共同開(kāi)展社區服務(wù)但是限于資金、專(zhuān)業(yè)團隊和項目資源的薄弱狀態(tài)，難以奏效。我們認識到，只有通過(guò)政府引導整個(gè)區域物業(yè)資源整合或者通過(guò)金融資本作用下的市場(chǎng)整合，才有可能創(chuàng )造出社區服務(wù)的良性生態(tài)。于是，科瑞物業(yè)再一次毅然進(jìn)行體制改革，在2016年加盟中民投，中民投正是以產(chǎn)融結合為戰略，著(zhù)力從社區服務(wù)、社區金融、社區養老三方面大展宏圖;這三方面也正是科瑞物業(yè)展翅藍天需要的另一翼?，F在科瑞物業(yè)初步具備了展翅的雙翼，開(kāi)始了翱翔藍天的征程。
創(chuàng )新，持續地創(chuàng )新，不斷地驅動(dòng)企業(yè)發(fā)展，也許，這是科瑞成長(cháng)的秘訣，也是我向具備企業(yè)家精神所做的持續努力。(《中國物業(yè)管理》雜志)