在不確定性遠遠超過(guò)了以往任何時(shí)期的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須尋找轉型變革之路，所有企業(yè)概莫能外。
巴菲特為什么放棄持有IBM的股份？三星的業(yè)績(jì)?yōu)槭裁匆辉俨贿_預期？原因恰恰是他們因為“太優(yōu)秀了”而減弱了突破的動(dòng)力，“當原有的核心競爭力太強，它將會(huì )成為陷阱”。
而騰訊、華為這些同樣強大的企業(yè)，為什么又能持續快速發(fā)展？因為在優(yōu)秀之外，他們始終在“不斷地去做新東西”。
顯然，強調服從、秩序的傳統“管控”柔性不足，在面對不確定的未來(lái)時(shí)，從三個(gè)方面“賦能”的組織形式更能應對不確定性挑戰。
效率來(lái)源于協(xié)同而非分工
信息化深化發(fā)展的今天，企業(yè)面對的已不再是工業(yè)化大生產(chǎn)那種確定性環(huán)境，要靈活地應對不確定的環(huán)境，適應新時(shí)代員工對“擁有能力、分享成長(cháng)”的需求，分工這種過(guò)去普遍強調的管理思維就顯得冰冷和僵化。
Google的網(wǎng)狀化工作協(xié)同，海爾的小微化改造，都是對內提升個(gè)人的組織參與感和創(chuàng )造性的激發(fā)，對外提升組織柔性的組織形式，極大地提升了組織效率。
激勵價(jià)值創(chuàng )造而非考核績(jì)效
傳統KPI最大的問(wèn)題，就是績(jì)效考核并不能解決我們怎么樣去應對增長(cháng)的問(wèn)題”，強調完成任務(wù)，“不做冒險，不嘗試新的突破，按部就班”。
科技大佬Google把KPI變成了OKR（目標與關(guān)鍵成果法）是變革的標桿，通過(guò)目標與關(guān)鍵成果的價(jià)值引導，不再強調對工作的監督，而是通過(guò)激勵員工價(jià)值創(chuàng )造的方式提升組織整體的績(jì)效，這是最真實(shí)的去KPI化。
新文化
通常的企業(yè)文化，“都在強調內部的一致性”，對犯錯誤不可容忍。但既然是應對不確定性，那么企業(yè)文化就必然允許犯錯，否則創(chuàng )造力從何而來(lái)？
這方面華為是業(yè)界范例。在新業(yè)務(wù)方面，華為一向給予其領(lǐng)軍人物1-2年試錯的期限，不是一出問(wèn)題就拿下，最大程度容忍開(kāi)始階段的逆境或失敗。事實(shí)上，這種對錯誤容忍的文化，恰恰幫助華為在新領(lǐng)域實(shí)現不斷創(chuàng )新突破。
不確定性環(huán)境下，重構組織管理模式，優(yōu)化人與人的關(guān)系，通過(guò)激活創(chuàng )造力這種“確定的”管理思維，企業(yè)才能擁有無(wú)限未來(lái)。（北大縱橫）