羅林是一名物業(yè)管理專(zhuān)業(yè)的大學(xué)生，學(xué)業(yè)表現優(yōu)異，最后一年實(shí)習期就被G物業(yè)服務(wù)公司錄用了。辦完入職手續，羅林接下來(lái)的首件事便是參加G公司的入職培訓。入職培訓的內容很豐富，有公司文化、企業(yè)理念的宣貫，有職場(chǎng)禮儀、服務(wù)意識的講解等等。公司的培訓講師很有激情，給新員工灌輸了很多正能量，特別是強調了執行力。羅林本來(lái)就是個(gè)熱情外向的青年，經(jīng)過(guò)此番培訓更是對未來(lái)充滿(mǎn)了憧憬，立志要在這個(gè)行業(yè)里干出一番事業(yè)來(lái)。培訓講師對其也很欣賞，培訓結束后特別叮囑他，要保持這種工作激情，將執行力貫徹到底，從而達成公司各項發(fā)展目標。躊躇滿(mǎn)志的羅林被分到了一個(gè)項目擔任管理員，從而開(kāi)始了他的實(shí)際工作。但理想與現實(shí)的差距，讓羅林的各種困惑也接踵而至，那么物業(yè)服務(wù)企業(yè)執行力責任到底在誰(shuí)?
羅林完全是個(gè)新手，上崗后首要的事情就是學(xué)習，可是看完崗位工作指引后，他更糊涂了，因為這些都和實(shí)際工作脫節太大，這些看似標準的流程文件并不能給到羅林實(shí)際的指導。對他來(lái)說(shuō)，真正的學(xué)習是在崗位上向同事們邊做邊學(xué)的。好在他好學(xué)、聰明，漸漸地基本業(yè)務(wù)也掌握了。不過(guò)他還是很困惑，因為不同的同事有著(zhù)不同的經(jīng)驗和處理的方式，他也不知道哪個(gè)是正確的，只有靠自己去揣摩了。
公司的目標是要做中國一流的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，培訓時(shí)也不斷講到要將顧客放在第一位。但現實(shí)卻非如此，類(lèi)似小區的綠化帶垃圾清理不及時(shí)、業(yè)主報修三天都未上門(mén)解決等問(wèn)題比比皆是。而作為一名管理員，羅林每次接到業(yè)主投訴時(shí)，都不知該如何回復業(yè)主，只能是按要求認真做好記錄。而當問(wèn)題得不到解決，業(yè)主再次怒氣沖沖打電話(huà)或上門(mén)質(zhì)疑時(shí)，羅林更加不知所措。其實(shí)每次他都是非常主動(dòng)地聯(lián)系和跟進(jìn)這些部門(mén)，結果仍然是一拖再拖。他也多次將這種情況向主管反映。因為從客戶(hù)的反應來(lái)看，公司的品牌已經(jīng)受到了嚴重影響，相信也一定會(huì )影響到公司的收費。主管反饋的信息是相關(guān)部門(mén)人手不足，鑒于成本考慮，總部不同意增加編制，目前只能這樣。業(yè)主再打電話(huà)，也只能告訴他們已經(jīng)安排，請他們耐心等待。不是要將顧客放到第一位嗎?不是要做一流的物業(yè)服務(wù)企業(yè)嗎?難道一流的服務(wù)和管理就是這樣的嗎?這件事讓羅林越來(lái)越困惑，是因為他覺(jué)得這個(gè)矛盾可以解決但沒(méi)有解決，而有些事他真的不知道有什么辦法可以解決。
小區C棟的七八個(gè)住戶(hù)投訴C棟下面的小廣場(chǎng)每天晚上都有大媽們在跳廣場(chǎng)舞，音樂(lè )放很大聲，而孩子們就要高考了，這嚴重影響了孩子的復習。大媽們則認為她們是在公共區域休閑娛樂(lè )，這是她們的自由，就連美國白宮都不能干涉，何況小區管理處?由于小區早期建設時(shí)沒(méi)有統一規劃公共活動(dòng)場(chǎng)地，大媽們便自發(fā)地在小區內部一些小的公共空間組織跳舞，客觀(guān)上造成了現在的矛盾。管理處多次調解無(wú)效，現在雙方矛盾越來(lái)越大，整個(gè)C棟業(yè)主已經(jīng)開(kāi)始拒絕交費。小區的秩序有持續惡化的趨勢，為此項目經(jīng)理只好向總部的運營(yíng)中心提出請求支持。但總部的指示是：“積極溝通協(xié)調，爭取雙方業(yè)主的理解”。最終的結果就是久拖未決。
類(lèi)似的事件還有很多。羅林眼看現實(shí)和理想的差距越來(lái)越遠，心中很是著(zhù)急，他的努力似乎也沒(méi)有啥效果。每天下班后，羅林總是感到身心疲憊。但是似乎著(zhù)急的只是他這個(gè)新人。從經(jīng)理到主管，再到下面的基層員工，雖然大家都很辛苦，但貌似都已經(jīng)見(jiàn)怪不怪了。對此，羅林更加困惑。為什么他們不著(zhù)急目標不能完成呢?他們不是都有績(jì)效考核嗎?為什么他們不擔心企業(yè)形象受損呢?他們不是大會(huì )小會(huì )都在說(shuō)企業(yè)的榮譽(yù)感嗎?他們就沒(méi)有事業(yè)心嗎?
培訓講師激情四射的講解、企業(yè)宏偉的目標、顧客至上的文化......這些怎么到了項目上就全變了味兒呢！究竟哪里出了問(wèn)題？
事實(shí)上，不僅羅林所在的項目如此，G公司管轄的幾個(gè)城市公司、十幾個(gè)項目都存在類(lèi)似的問(wèn)題。最終的結果自然是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標不能完成，公司整體管理目標不能完成，公司的戰略目標也就成了鏡中花、水中月。公司的決策者、管理者也會(huì )因此得出企業(yè)執行力差、團隊執行力差的結論。這樣的結論充其量只是總結了一下現象，造成企業(yè)執行力差的原因究竟何在？是人的問(wèn)題嗎？是員工能力不夠，還是員工工作態(tài)度差？
如果個(gè)別人執行力差，可能源于其工作態(tài)度或者工作能力問(wèn)題，如果企業(yè)或者團隊表現出執行力問(wèn)題，那么這其實(shí)是管理問(wèn)題，或者說(shuō)問(wèn)題的本質(zhì)是管理。例如G公司。
入職培訓慷慨激昂，讓羅林熱血沸騰，這樣的勵志效果不能說(shuō)不好，但是它顯然偏離了正常的軌道。入職培訓的重點(diǎn)應該是讓員工盡快融入企業(yè)，了解企業(yè)運作、企業(yè)文化，減少融入的障礙，以便更快進(jìn)入工作角色。更重要的是，羅林在上崗前沒(méi)有得到充分的崗位培訓，使他在真正上崗的時(shí)候完全無(wú)法正常開(kāi)展工作，這樣就使新員工在面對實(shí)際工作時(shí)不知所措，更談不上應對工作中出現的問(wèn)題和狀態(tài)。這樣的能力不足而導致的執行力問(wèn)題，責任在誰(shuí)呢?
羅林在入職培訓結束后，在營(yíng)運中心接受的崗位培訓大多是閱讀和學(xué)習公司的體系文件，而運營(yíng)中心建立的這套體系文件，看似結構完整，工作流程和工作標準也很完備，但其內容大部分都是“紙上談兵”，與實(shí)際工作嚴重脫節。這也造成了羅林的入職培訓和崗前學(xué)習對其實(shí)際工作是沒(méi)有什么幫助的，他的真正學(xué)習還是來(lái)自于在崗時(shí)向同事請教，但是由于言傳身教通常缺乏統一的標準和規范的流程，在此基礎上得到的工作方式和工作方法也就可想而知了。其實(shí)不僅是作為新員工的羅林狀態(tài)如此，其他員工狀態(tài)也類(lèi)似，只是還會(huì )加上個(gè)人以往的工作體驗有所“創(chuàng )新”。在此情形下，公司“按標準流程處理問(wèn)題”的工作要求能有良好執行力的回應嗎?責任又在誰(shuí)呢?
G公司今年的整體經(jīng)營(yíng)目標是營(yíng)收實(shí)現兩個(gè)億。而去年同期的實(shí)際情況是，顧客滿(mǎn)意度不高、收費率低，全年營(yíng)收勉強也僅一個(gè)億。目標與實(shí)際差距較大。實(shí)際上G公司每年設定的目標、經(jīng)營(yíng)計劃最終也都沒(méi)有能夠實(shí)現，并且與目標的差距還很大。久而久之，各項目負責人對目標也就麻木了。反正無(wú)論怎么努力，目標最終都很難實(shí)現，而且大家都一樣，法不責眾，最終也都是相安無(wú)事，明年再訂新的目標。這樣的目標，有等于無(wú)，有不如無(wú)。所以羅林的上司、同事們并不在乎目標，沒(méi)有目標的工作狀態(tài)也就可想而知。目標的設定對團隊的執行力有很大影響，目標設定問(wèn)題責任在誰(shuí)呢?
業(yè)主返修投訴問(wèn)題沒(méi)能真正解決，除了客觀(guān)條件限制之外，更重要的原因是員工知道工作結果并不會(huì )影響到自己的考核。因為包括自己的上司在內，未達到的工作目標、工作要求太多，這個(gè)并不重要，重要的是要“聽(tīng)話(huà)”。更何況現在招聘難，公司不會(huì )嚴格要求的......即或公司真的嚴格要求，那么解決問(wèn)題所需要的資源又在哪里?獎勵機制失去了作用，績(jì)效考核就成了擺設，如此這般，執行力從哪里來(lái)?這還不是管理問(wèn)題嗎？
簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)管理者對下屬的管理通常有兩種方式。一種是專(zhuān)家顧問(wèn)型，就是基層解決不了的找經(jīng)理，經(jīng)理找總監，總監找總經(jīng)理，總經(jīng)理也沒(méi)有很好辦法的，則集體討論確定方案。另一種是職責分工結果導向型，就是各層級職責分明、各司其職，上司對下屬下達工作目標并提供資源支持。廣場(chǎng)舞事件很顯然已經(jīng)對項目造成了重大影響，屬于亟待解決的重要事件，而項目自身已無(wú)能力解決該問(wèn)題，因此尋求總部協(xié)助解決。但是總部只給出了一個(gè)毫無(wú)意義的似是而非的指示。事實(shí)上從管理的角度上來(lái)說(shuō)，G公司總部如果是采用前者的方式管理，當下需要給出明確的解決方案或者召集開(kāi)會(huì )討論制訂方案。如果是采用后一種工作方式，則需要評估項目經(jīng)理的工作能力能否解決該問(wèn)題，及該如何為其提供資源支持。而不是像案例中那樣，除了一條似是而非的指示外，再無(wú)下文，既無(wú)獎懲，亦無(wú)支持。這是明顯的管理問(wèn)題!如果最高管理層的工作態(tài)度和工作責任心也就這樣，團隊有執行力便是件奇怪的事!
很多管理者和管理培訓師都將企業(yè)執行力問(wèn)題歸咎于員工的工作能力和工作態(tài)度問(wèn)題，如果不是刻意迎合企業(yè)管理者的口味，那么這樣的總結太過(guò)膚淺。事實(shí)上，團隊執行力問(wèn)題首先是管理問(wèn)題，首要責任在于團隊的領(lǐng)導者。團隊的領(lǐng)導者不必對業(yè)務(wù)樣樣精通，甚至也不要求管理能力要強于自己的下屬，但是他必須履行領(lǐng)導職責、承擔領(lǐng)導責任。他的一個(gè)重要任務(wù)就是選擇合適的管理者，給予其適當的分權、授權并對其加以考核。企業(yè)的管理問(wèn)題歸根結底首先是領(lǐng)導者的問(wèn)題，最起碼他沒(méi)有選擇一個(gè)合適的管理者或者管理團隊。事實(shí)上企業(yè)領(lǐng)導者在管理上所犯的錯誤要比想象中多得多，很多企業(yè)領(lǐng)導者包括一些知名的企業(yè)家都存在著(zhù)一個(gè)認知上的誤區，認為自己的身家已經(jīng)證明了自己的卓越和非凡，怎么可能有錯呢?企業(yè)家能夠賺錢(qián)是因為抓住了市場(chǎng)的機會(huì )，這和企業(yè)的管理甚至企業(yè)家個(gè)人的IQ并沒(méi)有必然的聯(lián)系。要想真正改善組織的執行力，就需自省和反思，真正卓越和非凡的企業(yè)家也需要這樣的胸襟。