通常情況下，企業(yè)發(fā)展的目標，是先做強做大，后做長(cháng)做久，如此作為，不僅符合企業(yè)創(chuàng )始人及全體員工的初始愿景，同時(shí)還能成為商海泛舟中令人尊敬的真正贏(yíng)家。而要實(shí)現這樣的目標，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程就離不開(kāi)標準化建設。
筆者所在的深圳明喆物業(yè)集團（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“明喆”），一直把規范化、標準化作為有效實(shí)施高品質(zhì)管理和服務(wù)的必要手段，成立不久引入了國際優(yōu)秀企業(yè)普遍采用的先進(jìn)管理模式——ISO9001:2000質(zhì)量管理體系，在發(fā)展中逐步積淀起豐富的標準化建設經(jīng)驗。正是標準化成就了如今的明喆。
集思廣益，據實(shí)立標
眾所周知，所謂標準化建設，就是圍繞客戶(hù)需求，結合企業(yè)實(shí)際，對形成產(chǎn)品和服務(wù)的全過(guò)程進(jìn)行有效的策劃、實(shí)施、保持和改進(jìn)，以此將初始端的客戶(hù)需求，通過(guò)一系列的管理和服務(wù)活動(dòng)，轉化為終端的能令客戶(hù)可視可感的滿(mǎn)意產(chǎn)品和服務(wù)。在標準化建設的諸多過(guò)程中，最重要的莫過(guò)于策劃階段，即標準化體系文件的形成階段——因為它是企業(yè)有效開(kāi)展標準化管理的基石和軌道。有了這個(gè)基石和軌道，真正意義的標準化管理和服務(wù)才具備了切實(shí)可行的依托。
然而，在較為浮躁的社會(huì )大環(huán)境下，不少企業(yè)在其標準化建設中并沒(méi)夯實(shí)“體系文件制訂”這一重要基石。這些企業(yè)為了在最短的時(shí)間內達到名義上的標準化，以實(shí)現利益上的短平快，通常是把其它企業(yè)的體系文件照抄、照搬過(guò)來(lái)為其所用——顯然，這種脫離自身實(shí)情建立起來(lái)的標準化體系，很難在有效提升實(shí)際管理和服務(wù)質(zhì)量方面發(fā)揮其應有的指導作用。
正因為如此，明喆在開(kāi)展標準化建設之初，就集中團隊最精銳的管理精英和服務(wù)骨干，嚴格按國際標準提出的要求，以集思廣益、暢所欲言的方式，全面識別客戶(hù)需求及過(guò)程類(lèi)別，并以此為目標，依循標準化文件應有的層級類(lèi)別，制訂了切實(shí)推進(jìn)標準化建設不可或缺的各類(lèi)管理和服務(wù)的作業(yè)指導文件，由此使各類(lèi)文件在明喆集體智慧的合力作用下，名副其實(shí)地具備了國際標準所要求的“充分性”“適宜性”和“有效性”，為明喆在標準化建設過(guò)程中切實(shí)實(shí)現“說(shuō)、寫(xiě)、做保持一致”的管理目標提供了有章可循的行動(dòng)指南。
扎實(shí)培訓，落地貫標
企業(yè)在標準化建設中制訂的各類(lèi)文件，構成了有效開(kāi)展各項管理和服務(wù)必須遵循的標準和要求。而各級管理者及員工能否有效掌握系統龐大的這些要求，則主要取決于企業(yè)開(kāi)展的各級培訓工作能否扎實(shí)、有序地進(jìn)行。
實(shí)際工作中，明喆曾在標準化培訓過(guò)程中走過(guò)一些彎路，比如：當老項目缺員或新項目進(jìn)駐時(shí)，十分重要的新員工入職培訓和上崗培訓，就會(huì )因部分管理者以“時(shí)間緊，任務(wù)重，不等人”這樣的理由受到簡(jiǎn)化、削弱甚至取消和放棄。但隨后接踵而至的嚴重后果，立刻就讓那些違反標準化要求的管理者以血和淚的代價(jià)受到了相應的懲罰。明喆正是因為有了這些寶貴的前車(chē)之鑒，才以鐵的事實(shí)教育了那些心存僥幸、只顧眼前、不計長(cháng)遠的短視管理者，才讓更多的明喆人在切實(shí)開(kāi)展各類(lèi)培訓的過(guò)程中認清了“磨刀不誤砍柴工”這個(gè)道理。
正是基于上述事實(shí)，現在各級明喆團隊在培訓工作中都達成了這樣一個(gè)共識：越是時(shí)間緊、任務(wù)重、人員缺，越應該對身處其中的各類(lèi)人員進(jìn)行標準化工作法的培訓和指導，最大限度地減少或杜絕把未經(jīng)培訓合格的管理者和作業(yè)人員安排到服務(wù)現場(chǎng)，以此讓標準化工作法真正成為有效規避各類(lèi)管理和服務(wù)“雷區”的指南針，并確保不同的人做同樣的事時(shí)，均能給客戶(hù)提供同一流程、同一標準、同一要求和同一結果的高品質(zhì)服務(wù)。
理解原則，創(chuàng )造實(shí)績(jì)
在標準化管理體系的建設過(guò)程中，“以客戶(hù)為中心”“領(lǐng)導作用”“全員參與”“過(guò)程方法”“系統管理”“持續改進(jìn)”“據實(shí)決策”“互惠互利”這八大質(zhì)量管理原則想必大家早已耳熟能詳。這八項原則，既構成了標準化管理體系的基本骨架，又貫穿了開(kāi)展標準化管理和服務(wù)必須遵循的核心要求?？梢哉f(shuō)，凡是能將這八項核心要求落實(shí)在實(shí)際工作中的企業(yè)，其標準化建設的水平就高，其取得的管理績(jì)效就好；反之，其標準化水平就低，績(jì)效就差。
綜觀(guān)諸多已建立標準化體系的企業(yè)，其中不少企業(yè)只是將上述八大原則當作一種口號和理念來(lái)宣傳，很少真正將其作為標準化管理的一系列核心要求來(lái)看，如此下去就很容易在實(shí)際工作中產(chǎn)生種種走樣變形的現象，比如由于沒(méi)能系統、深刻地理解“以客戶(hù)為中心”這一要求，有的企業(yè)以為日常工作中只要按合同要求為客戶(hù)生產(chǎn)或提供相應的產(chǎn)品和服務(wù)，就算是做到了“以客戶(hù)為中心”，其實(shí)不然——因為，客戶(hù)需求本來(lái)就由“已知需求”和“潛在需求”兩大部分構成，而人們常常說(shuō)的合同要求，其實(shí)只是“已知的”客戶(hù)需求，除此之外，還有相當一部分客戶(hù)需求是“潛在需求”——這些需求由于非常細致或非常具有個(gè)性化，因此一般情況下并未白紙黑字地寫(xiě)入正規的合同文本中，而是體現在諸多客戶(hù)日常不經(jīng)意的一句話(huà)語(yǔ)中，或隱含在客戶(hù)特定的眼神或體態(tài)中；再比如：有些企業(yè)由于狹隘理解了“供需雙方互惠互利”這一原則，所以日常工作中只關(guān)注其與供方（物資供應商及服務(wù)提供商）達成“互惠互利”的關(guān)系，卻不知在所有的供需關(guān)系中（如上下級之間、部門(mén)之間、項目之間、同僚之間等），均應竭力實(shí)現“互惠互利”的公平公正合作關(guān)系，才算是真正達到了標準化管理的要求……部分企業(yè)在標準化建設過(guò)程中正是由于存在上述認知上的誤區，所以即使其一直在開(kāi)展標準化管理，最終也很難收到預期的標準化管理績(jì)效，有的甚至因此在思想、觀(guān)念、意識、方法上對標準化建設產(chǎn)生了不應有的懷疑和動(dòng)搖——顯然，這種不正常的心態(tài)，只會(huì )加速相關(guān)企業(yè)的標準化建設活動(dòng)步入死胡同。
要避免上述現象再發(fā)生，我認為“靈丹妙藥”就是系統、全面、深刻地理解標準化管理的八大原則，比如：“領(lǐng)導作用”——不只是要求各級管理者在日常工作中要充分發(fā)揮組織、指揮、實(shí)施、改進(jìn)等管理作用，更是要求各級管理者應成為標準化建設的模范，即：凡是要求下屬遵守的，自己必須先遵守；凡是要求下屬做到的，自己必須先做到；再比如：“過(guò)程方法”——不只是要求在開(kāi)展標準化體系文件明文規定的相關(guān)管理和服務(wù)活動(dòng)時(shí)，才嚴格遵循PDCA循環(huán)的順序和邏輯，而是要求開(kāi)展所有管理和服務(wù)活動(dòng)時(shí)，均應按PDCA的要求執行。惟有如此，標準化管理的靈魂——PDCA才可能融入到標準化建設的方方面面，才可能在最終的管理和服務(wù)結果中取得預期的良好績(jì)效。
標準化建設，是一項復雜的系統工程。要使這項工程發(fā)揮其應有的作用，在啟動(dòng)之初就必須夯實(shí)基礎、扎牢籬笆。其間雖然要做的事很多，但其中最重要的，莫過(guò)于用實(shí)際行動(dòng)踐行“領(lǐng)導作用”——因為只有各級管理者，特別是高層管理者參與其中了，企業(yè)的標準化建設才具有真正的活力，才可能在與時(shí)俱進(jìn)的歲月中真正成為促進(jìn)企業(yè)持續、穩定、健康發(fā)展的永動(dòng)機。
作者系深圳明喆物業(yè)集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)