文/沈建忠（中國物業(yè)管理協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)）
前不久，故宮博物院的單霽翔院長(cháng)退休的消息刷屏了網(wǎng)絡(luò )，各大媒體也不惜版面把各種贊譽(yù)和好評送給了這位在任7年的故宮“看門(mén)人”。在如潮的評論中，大家推崇的不僅是他流傳甚廣的金句和大刀闊斧的管理變革，而且驚嘆于他用魔術(shù)般的手法讓一個(gè)古老又神秘的故宮煥發(fā)出新的活力和生命。在他收獲的一眾年輕粉絲中，更多的是感謝這位年近花甲的老人把故宮從一個(gè)可望不可及的奢侈品變成了一個(gè)平易近人的奢侈品，讓他們年輕一代感受到穿越千年跨越萬(wàn)里的中國歷史文化經(jīng)典與偉大所散發(fā)出的沁人芳香。最近不斷有朋友去故宮參觀(guān)，他們回來(lái)后一致的感覺(jué)是故宮變寬敞了，變方便了，更耐看了。
從人們對單院長(cháng)的熱愛(ài)中，不難感悟到這是一個(gè)有能力、有魄力、有情懷、有口才，甚至有點(diǎn)“狡猾”的改革者、管理者。也不難發(fā)現，作為成功者，他的人格魅力中的一些特殊元素?！傲⒅境鐚?shí) 擔當”，這是任正非老先生送給自己的母校都勻一中的校訓。馮侖曾經(jīng)評價(jià)，大凡成功人士骨子里其實(shí)流淌的就是這些基因。我認為這六個(gè)字用在單院長(cháng)身上再好不過(guò)了。2012年上任伊始，單院長(cháng)就立志要把一個(gè)壯美的紫禁城交給下一個(gè)600年，要讓所有到故宮的人有尊嚴地參觀(guān)，要把無(wú)與倫比的故宮文物以更溫情動(dòng)人、觸手可及的方式融入到大眾視野中。
那個(gè)時(shí)候離第一個(gè)600年還有不到8年的時(shí)間，那時(shí)觀(guān)眾參觀(guān)故宮用在排隊購票、安檢、上廁所的時(shí)間就有兩三個(gè)小時(shí)，99%的文物還封存在倉庫里，整個(gè)故宮開(kāi)放面積不足30%，還有相當數量的易燃的臨時(shí)建筑，非故宮單位需要拆除和搬遷，單院長(cháng)的管理革命就是在這樣一種反差中進(jìn)行的。立下宏愿讓他有了義無(wú)反顧的勇氣，也有了運用權力、智慧、關(guān)系去解決問(wèn)題和困難的動(dòng)力。使命感會(huì )讓人一直在興奮的狀態(tài)中運轉，單院長(cháng)崇尚實(shí)干，從他巡查故宮9000多間房間起，他就意識到立志再好，理想再豐滿(mǎn)，故宮管理革命必須腳踏實(shí)地，必須付出更艱辛的努力，付出比別人更大的代價(jià)，才能收獲更多。故宮的變革是從一個(gè)煙頭、一根野草、一塊墻皮開(kāi)始的，廁所改造、全網(wǎng)購票、環(huán)境整治、文物修復等，貌似簡(jiǎn)單卻需要強大的執行力和意志力。
取消線(xiàn)下排隊售票
在越來(lái)越嚴密的融媒體時(shí)代聚焦下，在傳統價(jià)值觀(guān)與新興市場(chǎng)的商業(yè)氛圍碰撞中夾縫求生，凸顯了故宮改革的不易和不容試錯的嚴肅性，作為故宮的掌門(mén)人，必須要有擔當，這正是單院長(cháng)崇尚務(wù)實(shí)的高明之處。作為故宮博物院第六任院長(cháng)，他的內心充滿(mǎn)厚重的歷史責任感，讓他有想把故宮當成家，想呵護每一個(gè)角落的沖動(dòng)。他的可貴之處就在于把堅持作為一種信念，在認定的道理上較勁較真，持之以恒，旁人眼中的“軸”成就了他從優(yōu)秀到卓越、從質(zhì)疑到喝彩的改革歷程。
我關(guān)注到單霽翔，主要源于這幾年他的一些公開(kāi)演講，包括前一段時(shí)間看到萬(wàn)科大寶專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了一篇故宮管理的啟示的文章，我在幾次講話(huà)中，還專(zhuān)門(mén)引用了文章中的一些話(huà)。故宮管理與物業(yè)管理有異曲同工之處，自然對單院長(cháng)主導的變革帶來(lái)的變化和各種評論格外地留意，其中很多的理念和觀(guān)點(diǎn)對物業(yè)管理行業(yè)的轉型升級有參考和借鑒價(jià)值，在此歸納有三點(diǎn)。
啟示一：管理的藝術(shù)和藝術(shù)的管理
管理這個(gè)詞，從它誕生起，就不斷有人從理論和實(shí)踐的角度去追尋它的真諦，原住建部房地產(chǎn)司陳偉同志為此還專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了一本書(shū)《物業(yè)管理的本質(zhì)》。有人說(shuō)“管理就是一門(mén)藝術(shù)”，也有人說(shuō)“必須用藝術(shù)的手段去進(jìn)行管理”，可見(jiàn)管理至今仍然是一個(gè)公說(shuō)公有理、婆說(shuō)婆有理的難題。要感謝單院長(cháng)，他的管理實(shí)踐就如一位網(wǎng)民所說(shuō)的，其實(shí)很簡(jiǎn)單“舉頭拔野草，低頭撿煙頭”。沒(méi)有高超的技巧也沒(méi)有深邃的理論，只有飽含人文關(guān)懷的對故宮深沉的愛(ài)。故宮管理變革的實(shí)踐中，我覺(jué)得管理的藝術(shù)與藝術(shù)的管理拿捏得恰到好處，令人贊嘆。僅舉兩例。安全管理是任何管理問(wèn)題中優(yōu)先考慮的，所以長(cháng)期以來(lái)，故宮和大多數的博物館一樣，認為文物展示越少越安全，開(kāi)放區域越小越安全，安檢排長(cháng)隊、不讓拍照、不能安裝電燈，這些理所當然地成為規則，沒(méi)有人質(zhì)疑。把文物鎖起來(lái)、隔起來(lái)，讓觀(guān)眾觸摸不到已經(jīng)成為慣用的管理手段，故宮卻在反思中巧妙地打破了這些禁錮。故宮怕火，那就用LED冷光源照明；允許拍照不用閃光燈即可，觀(guān)眾把照片分享出去，故宮還多了一批義務(wù)宣傳員；安檢拆除欄桿，引入智能化設備……實(shí)踐證明，換一種思路，管理的藝術(shù)有時(shí)候就是捅破一張窗戶(hù)紙那么容易。
故宮開(kāi)放面積從30%擴大到80%
效率和效益是管理的目的，也是管理中需要考慮的問(wèn)題。故宮的管理同樣涉及這個(gè)問(wèn)題，因為故宮運營(yíng)需要大量的資金，但是國家財政只能補貼54%，其余資金要靠自己解決。所以故宮曾經(jīng)是一個(gè)無(wú)處不收費的地方，廁所一年收費500萬(wàn)元，還設置了環(huán)保鞋等等冠冕堂皇的收費項目。但是今天這些收費都取消了，反而收入增加了，因為故宮換了一種活法。單院長(cháng)走了兩條路線(xiàn)，都說(shuō)“會(huì )哭的孩子有奶吃”，每次領(lǐng)導視察，單院長(cháng)都帶他們去故宮條件最差的地方看，爭取經(jīng)費補貼。他邀請有撥款權的財政部和文化部將會(huì )議地點(diǎn)設在故宮，卻借機把會(huì )議變成了故宮的現場(chǎng)會(huì )。另一方面，故宮也自己“造血”，比如開(kāi)發(fā)文創(chuàng )產(chǎn)品，不僅在故宮的特定地點(diǎn)和新媒體平臺銷(xiāo)售，還放到電商平臺上運營(yíng)。由于這些文創(chuàng )產(chǎn)品融合了故宮博大精深的文化價(jià)值，接地氣不低俗，溫暖親民，深得消費者喜愛(ài)，很多產(chǎn)品成為爆款，全年收入已經(jīng)突破了15億元，產(chǎn)品種類(lèi)超過(guò)1.1萬(wàn)個(gè)。你看，用一些藝術(shù)手段，管理效果完全不一樣。
11000名觀(guān)眾在故宮博物院各處能夠有尊嚴的坐下來(lái)休息了
故宮管理的藝術(shù)和藝術(shù)的管理，既不神秘也不深奧，關(guān)鍵在于用心。物業(yè)管理中的安全與效益也是管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)。安全感是業(yè)主幸福指數的重要基礎。這幾年大多數物業(yè)服務(wù)企業(yè)在安全管理上采取了非常人性化和科技化的方式。很多小區已經(jīng)實(shí)行了無(wú)感應門(mén)禁和車(chē)輛出入。有的采取了智能化管理，提高了業(yè)主的滿(mǎn)意度。但不得不說(shuō)，也有一些企業(yè)為了安全管理的方便設置了很多障礙，比如我曾經(jīng)到上海的一個(gè)地標性建筑去辦事，大堂內的訪(fǎng)客服務(wù)中心排起長(cháng)隊，因為要人工身份證登記。還有一些小區為了解決車(chē)輛亂停放的問(wèn)題，設置了很多隔離樁，本來(lái)好好的小區門(mén)口變得特別不方便。物業(yè)費調整是難點(diǎn)，有的企業(yè)就在增收上做文章，名為增值服務(wù)，但與業(yè)主的需求不匹配，業(yè)主并不滿(mǎn)意。我認為故宮“管理革命”的精髓，就是單院長(cháng)常說(shuō)的“以服務(wù)對象觀(guān)眾方便為中心”,我們很多時(shí)候的管理思維是“以自己管理方便為中心”，這樣一來(lái)就往往會(huì )設置很多人們不舒服、不方便的措施。所以，物業(yè)管理的管理藝術(shù)與藝術(shù)管理值得創(chuàng )新探索。
故宮燈光秀
啟示二：客戶(hù)為中心的被動(dòng)與主動(dòng)
最近在中國綠公司年會(huì )上，馬云講，加入WTO，中國是被全球化的，是美國和歐洲各國為主導，跨國企業(yè)為主導；但是一帶一路是我們主動(dòng)的全球化，是中國啟動(dòng)的新一輪的全球化，一帶一路是要解決全球化不完善的體系，讓每個(gè)人、每個(gè)國家中小企業(yè)都有機遇。郭廣昌講，以客戶(hù)為中心是商業(yè)的常識，但常常被忽略。因為很多時(shí)候在管理者的潛意識中，以客戶(hù)視角解決問(wèn)題，就是解決客戶(hù)提出的訴求，解決客戶(hù)的抱怨和痛點(diǎn)，僅此而已。而我們看到的故宮管理革命是始于此而不止于此，是被動(dòng)到主動(dòng)。商業(yè)背后的邏輯，是要敏銳地捕捉到、感悟到甚至引導客戶(hù)的需求。這個(gè)邏輯對于管理者而言，就是他的熱愛(ài)、專(zhuān)業(yè)。有熱愛(ài)才能真正站在客戶(hù)的視角，發(fā)現別人發(fā)現不了的東西。有專(zhuān)業(yè)才能在發(fā)現問(wèn)題時(shí)，找到解決問(wèn)題的真正砝碼。喬布斯當年推出智能手機，就是引導消費，客戶(hù)有需求但并未意識到。而取消鍵盤(pán)，實(shí)現真正的智能手機是需要專(zhuān)業(yè)知識的。同樣的，故宮管理變革中，單院長(cháng)因為熱愛(ài)，因為專(zhuān)業(yè)，開(kāi)設文物醫院，文物修復就能科學(xué)診斷后科學(xué)治療；因為專(zhuān)業(yè)，從女觀(guān)眾排隊上廁所的現象中發(fā)現了男女比例不合理的問(wèn)題，從而利用大數據，利用現有條件對廁所進(jìn)行了重新改造。實(shí)際上，絕大多數公共場(chǎng)合男女廁所都是1:1配備的。連設計師也沒(méi)有感覺(jué)到會(huì )有什么不妥。借助互聯(lián)網(wǎng)與數字化技術(shù)，舉辦網(wǎng)絡(luò )展覽，打造數字化故宮；上城樓參觀(guān)，近距離接觸文物……相信觀(guān)眾中沒(méi)有人會(huì )提出這些要求，但有了就是驚喜的體驗，給觀(guān)眾帶來(lái)更好的服務(wù)價(jià)值。
故宮“古畫(huà)會(huì )唱歌”音樂(lè )分享會(huì )
故宮每年參觀(guān)人數都以百萬(wàn)計持續增長(cháng)，早些年旺季的時(shí)候時(shí)常出現“擠得看不見(jiàn)地面，只能看前面人的后腦勺”的現象。后來(lái)單院長(cháng)改變了思維，不采取每天接待8萬(wàn)游客的強制性限流，也沒(méi)有規定特定時(shí)間的特定參觀(guān)人群，而是淡季給予旅行團更多優(yōu)惠政策，精心策劃具有吸引力的展覽活動(dòng)，并設置大量的教師、醫務(wù)人員、環(huán)衛工人、公交司乘人員、大學(xué)生免費體驗日，一系列方式引導游客自主地選擇參觀(guān)時(shí)間，通過(guò)游客分流，削峰填谷，有效實(shí)現了淡季不淡、旺季不擠、全年時(shí)間游客均勻分布的狀態(tài)。同時(shí)故宮開(kāi)放面積從30%擴大到80%、開(kāi)放故宮藏品、大量增加游覽路線(xiàn)，既讓人們的參觀(guān)變得從容不迫、更有深度和尊嚴，也疏散了人流，提升了參觀(guān)體驗，減少了安全隱患。
故宮角樓對外開(kāi)放
這種“以服務(wù)對象觀(guān)眾方便為中心”的思路和方式貫穿整個(gè)故宮改革，無(wú)論是針對文物的尊嚴式保護修葺，還是針對參觀(guān)者進(jìn)行的人性化體驗增進(jìn)，讓游覽更有尊嚴，都取得了成效。
物業(yè)管理中，提升服務(wù)質(zhì)量，滿(mǎn)足業(yè)主多樣化個(gè)性化需求，這也是一個(gè)從被動(dòng)走向主動(dòng)的過(guò)程。如果僅僅停留在業(yè)主反映什么我響應什么，業(yè)主訴求什么我滿(mǎn)足什么的工作狀態(tài)，必然疲于應付?，F實(shí)中，確實(shí)有這樣的企業(yè)，客服中心只知道接聽(tīng)業(yè)主電話(huà)，結果項目被炒了魷魚(yú)還抱怨人家。值得欣慰的是，在為業(yè)主提供精細化、專(zhuān)業(yè)化的秩序維護、保潔、家政、維修等基礎服務(wù)的同時(shí)，很多企業(yè)都在積極想方設法整合各類(lèi)服務(wù)資源為業(yè)主提供增值服務(wù)。物業(yè)服務(wù)企業(yè)只要有激情加上專(zhuān)業(yè)，就能從客戶(hù)視角發(fā)現新的需求，帶給業(yè)主更多的驚喜。今天物業(yè)管理行業(yè)接受技術(shù)和資本賦能、創(chuàng )新轉型，讓物業(yè)服務(wù)更簡(jiǎn)單，更有價(jià)值，體現了物業(yè)管理行業(yè)新時(shí)代新物業(yè)主動(dòng)服務(wù)的新思維，主動(dòng)滿(mǎn)足和引導客戶(hù)的合理化需求、給業(yè)主更好的體驗，更多的滿(mǎn)意加驚喜，已經(jīng)成為很多企業(yè)的價(jià)值追求。
故宮官方微博上展示的清代皇帝趣圖
啟示三：傳統服務(wù)業(yè)與現代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的融合
今年3月，故宮與華為簽署戰略合作協(xié)議, 將在打造5G應用示范、建設故宮智慧院區、舉辦人工智能大賽等方面開(kāi)展合作。
積極擁抱科技也是故宮的一個(gè)標簽。為了安全保障，故宮每天晚上會(huì )安排700多人用接觸器檢查固定點(diǎn)位的方式進(jìn)行拉網(wǎng)式的清查，每個(gè)門(mén)窗每個(gè)犄角旮旯都要檢測一遍，這才保障了故宮每日的安全。如果“5G智慧故宮”建成，博物院內每一件文物出入庫、修復、運輸、展覽的全流程將進(jìn)行隨時(shí)隨地的監控，能夠邀請世界各地的文物醫生和考古學(xué)家遠程開(kāi)展文物修復的會(huì )診或考古調查，每個(gè)觀(guān)眾的偏好與參觀(guān)情況都能得到記錄，每個(gè)觀(guān)眾都能清楚地了解故宮內展覽、服務(wù)點(diǎn)的情況?？萍甲尮芾砀?jiǎn)單、更有價(jià)值，這些舉措和我們物業(yè)管理行業(yè)正在探索的科技賦能何其地相似。
也是有了數字技術(shù)和科技手段的加盟，故宮才變得這么時(shí)尚，才有了網(wǎng)絡(luò )展覽和數字故宮，網(wǎng)友可以通過(guò)虛擬現實(shí)隨意進(jìn)出故宮宮殿，才有了惡搞皇帝、鰲拜賣(mài)萌、數字文保、爆款APP等喜聞樂(lè )見(jiàn)的形式和載體，與觀(guān)眾有了更多互動(dòng)融合的機會(huì )。與時(shí)俱進(jìn)的數字化技術(shù)與充滿(mǎn)創(chuàng )意的產(chǎn)品，也大大擴展了故宮的邊界，讓故宮從游客千萬(wàn)級的博物館，成為游客億萬(wàn)級的博物館。
故宮的實(shí)例讓我們看到傳統服務(wù)業(yè)分享科技紅利的巨大潛力。馬云曾經(jīng)警告，數字化時(shí)代不與科技結合，后果很?chē)乐?。物業(yè)管理行業(yè)要向現代服務(wù)業(yè)轉型升級，實(shí)現管理人性化，資源數據化、數據場(chǎng)景化，網(wǎng)絡(luò )化，智能化，都離不開(kāi)科技的力量。這幾年物業(yè)管理行業(yè)積極探索與科技的深度融合，努力分享科技紅利，已經(jīng)無(wú)限拉伸物業(yè)服務(wù)企業(yè)管理的邊界，物業(yè)服務(wù)領(lǐng)域逐步從住宅小區管理、保障性住房管理的生活性服務(wù)，向生產(chǎn)性服務(wù)轉變?，F在已經(jīng)有一部分物業(yè)服務(wù)企業(yè)順應大勢技術(shù)求新，積極分享技術(shù)紅利，實(shí)現物業(yè)管理成本、效率、用戶(hù)體驗的全面升級。在整個(gè)物業(yè)管理行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，專(zhuān)業(yè)公司必然會(huì )越來(lái)越多，物業(yè)服務(wù)企業(yè)要像故宮一樣，以開(kāi)放的心態(tài)，主動(dòng)借力，勇于擁抱技術(shù)，實(shí)現與合作伙伴、與服務(wù)者的和諧共享與合作共贏(yíng)，由過(guò)去的此消彼長(cháng)，逐漸變?yōu)橄嗟靡嬲?。物業(yè)管理全產(chǎn)業(yè)鏈上下才能在更為智能、更簡(jiǎn)單、更有效率的商業(yè)模式和服務(wù)模式下，更充分挖掘出服務(wù)的潛能。
單霽翔就像一個(gè)成功的企業(yè)家，這個(gè)企業(yè)家既能從一個(gè)煙頭、一個(gè)廁所、一塊墻皮管起，也能解放思想帶領(lǐng)團隊大刀闊斧地進(jìn)行市場(chǎng)化改革，故宮以前所未有的姿態(tài)成為文化大IP的歷程，是物業(yè)管理這樣的傳統行業(yè)創(chuàng )新轉型可以參考的成功范本。希望我們的企業(yè)也能像故宮“反思對待觀(guān)眾和對待文物的態(tài)度”一樣，以客戶(hù)需求為導向，解放思想，科技賦能，突破“循規蹈矩”的管理和活動(dòng)方式，來(lái)一場(chǎng)“走心”的創(chuàng )新與改革。
