文/肖志勇（金地物業(yè)管理集團財務(wù)總監 ）
隨著(zhù)國內城鎮化步伐的加快，物業(yè)行業(yè)迎來(lái)了前所未有的高速增長(cháng)期，自2014年彩生活在香港上市以來(lái)，物業(yè)行業(yè)已經(jīng)有十余家公司搶灘A股、港股，無(wú)論市值還是市場(chǎng)走勢均表現良好，特別是在房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展減緩，城市配套服務(wù)重要性提升的今天，物業(yè)企業(yè)贏(yíng)得了非常高的社會(huì )關(guān)注度。
在巨大的發(fā)展機遇下，物業(yè)企業(yè)為擴大品牌影響力，強化自身實(shí)力，紛紛開(kāi)疆辟土，搶占市場(chǎng)份額，競爭逐漸白熱化，擁有數億平方、數十億平方的管理（合作）管理面積的物業(yè)公司陸續出現并不斷成長(cháng)中。
在這樣的背景下，物業(yè)企業(yè)粗放型的管理及較低的行業(yè)盈利能力也凸顯出來(lái)，規模不等于利潤，財務(wù)風(fēng)險也不斷暴露，作為企業(yè)管理的核心板塊，物業(yè)財務(wù)在業(yè)務(wù)管控方面面臨著(zhù)巨大的挑戰，筆者深入思考后，總結主要有三項：
難點(diǎn)一：財務(wù)作為職能管理部門(mén)，如何發(fā)揮業(yè)務(wù)牽引作用？
物業(yè)行業(yè)雖然存在已久，但也是最近幾年才陸續進(jìn)入公眾視野，受到追捧。作為傳統服務(wù)行業(yè)，相對制造業(yè)的精細管理，物業(yè)行業(yè)的管理細化程度相對不足，從業(yè)人員整體素質(zhì)也偏低、財務(wù)意識不足，這導致物業(yè)公司的指令落地，更多的通過(guò)蘿卜加大棒的方式在推動(dòng)，如何推動(dòng)公司業(yè)績(jì)目標達成，為提供專(zhuān)業(yè)引導、牽引，體現財務(wù)管理價(jià)值，成為物業(yè)財務(wù)人時(shí)刻需要思考的內容。
難點(diǎn)二：傳統物業(yè)服務(wù)盈利水平趨微，如何提升盈利能力？
受政府對物業(yè)費定價(jià)的限價(jià)影響，物業(yè)服務(wù)費并未實(shí)現市場(chǎng)化定價(jià)，絕大多數城市的物業(yè)項目定價(jià)都非常低，當前人工成本持續上漲的情況下，物業(yè)企業(yè)利潤不斷被壓縮。在此背景下，如何支撐傳統物業(yè)服務(wù)利潤空間，挖掘新的利潤點(diǎn)，提升整體盈利能力，是物業(yè)公司全體都要深度思考并推動(dòng)執行的。
難點(diǎn)三：高速發(fā)展時(shí)期如何控制財務(wù)風(fēng)險？
高速發(fā)展時(shí)期，物業(yè)公司除了單物業(yè)項目的拓展承接外，采取了多種多樣的合作方式擴大自身管理（合作）的物業(yè)項目面積，收購及股權合作由于能快速大規模增加管理面積，成為資金實(shí)力較強物業(yè)公司的首選，但伴隨而來(lái)的除了收購合作公司業(yè)績(jì)兌現的風(fēng)險，還包括合作方風(fēng)險，項目管控不到位的責任風(fēng)險等，這些風(fēng)險，每項都與財務(wù)密切相關(guān)，財務(wù)如何制定有效的舉措，聯(lián)合業(yè)務(wù)部門(mén)共同兌現業(yè)績(jì)，保證風(fēng)險在可控范圍內，成為快速規?；l(fā)展的物業(yè)公司當前主要痛點(diǎn)。
全行業(yè)都在面臨前所未有巨大機遇和困境，金地物業(yè)作為行業(yè)領(lǐng)先的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，在2013年脫離地產(chǎn)板塊整合獨立以來(lái)，已早早深入思考，在戰略規劃布局、職能管控模式、規?；l(fā)展、盈利提升等方面進(jìn)行了前瞻性探索實(shí)踐，取得了優(yōu)異的成績(jì)，助力公司從容面對挑戰。
金地物業(yè)財務(wù)部的全稱(chēng)為“財務(wù)運營(yíng)管理部”，相較傳統的“財務(wù)部”，更兼具了面向全物業(yè)集團業(yè)務(wù)進(jìn)行運營(yíng)管控的職能，并且很早就明確了財務(wù)職能的四大定位：戰略實(shí)施推進(jìn)器、財務(wù)專(zhuān)家、業(yè)務(wù)伙伴、風(fēng)險守門(mén)員。隨著(zhù)財務(wù)定位的確認，財務(wù)經(jīng)營(yíng)管控路徑也更加明晰，自上到下，自點(diǎn)到面，逐步推動(dòng)運營(yíng)體系化建設，為金地物業(yè)集團牢牢占據行業(yè)領(lǐng)先地位貢獻了堅實(shí)的力量。
下面筆者就和各位分享一下金地物業(yè)財務(wù)條線(xiàn)（下文簡(jiǎn)稱(chēng)：金地物業(yè)財務(wù)）的一些探索實(shí)踐和經(jīng)驗，期待與各位同行交流。
探索實(shí)踐一：“體系化建設+管控模式變革“，夯實(shí)基礎，練就內功
在財務(wù)專(zhuān)業(yè)基礎工作方面，金地物業(yè)財務(wù)已經(jīng)全面完成體系化建設工作，夯實(shí)了基礎，主要有以下四點(diǎn)：
Ø 核算體系：各業(yè)務(wù)板塊采用統一的核算要求、科目體系、編碼規則，保障了核算數據的準確性，各維度數據可高效輸出，口徑一致；
Ø 資金體系：物業(yè)總部層面資金統一管控，資金統一歸集及下發(fā)，使得原本分散停留在各地賬戶(hù)的小額資金集中化管理，提高了資金收益，強化了一線(xiàn)對資金計劃性管理的意識；
Ø 稅務(wù)體系：金地物業(yè)財務(wù)推出了稅務(wù)申報、匯算清繳、稅負分析、稅務(wù)規劃等全套專(zhuān)業(yè)性工具，輔之以稅務(wù)政策學(xué)習宣導，稅務(wù)管理清晰、合規。
Ø 內控體系：風(fēng)險識別、控制活動(dòng)、信息反饋溝通、檢查與監督等一系列內控管理步驟已形成閉環(huán)。
在財務(wù)管控模式方面，金地物業(yè)財務(wù)除了財務(wù)條線(xiàn)模塊化分工外，更在財務(wù)共享中心建設方面，不同于部分同行的做法，采取了信息系統建設+業(yè)務(wù)標準化+人員共享三條線(xiàn)并行的做法。
早在多年前，金地物業(yè)財務(wù)就向國內已經(jīng)實(shí)施了共享中心的企業(yè)取經(jīng)，發(fā)現共享中心需要強有力的信息化水平和業(yè)務(wù)標準化程度作為支撐，這兩部分都是當下粗放型管理的物業(yè)企業(yè)所欠缺的，匆忙上線(xiàn)共享中心不僅不利于財務(wù)高效管理，更會(huì )將簡(jiǎn)單工作復雜化。
基于這樣的前提下，金地物業(yè)財務(wù)三條線(xiàn)并行，首先推行的便是城市會(huì )計和出納職能集中辦公試點(diǎn)，其次總部牽頭，推動(dòng)業(yè)務(wù)財務(wù)信息系統建設，業(yè)財數據一體化。截至目前，收獲良好成績(jì)，標準化工作已經(jīng)基本完成，城市人員共享提高人效的試點(diǎn)目的已經(jīng)實(shí)現，信息化核心系統將于2019年在全國上線(xiàn)，極大的提高了財務(wù)運營(yíng)管控的力度。
探索實(shí)踐二：發(fā)揮財務(wù)牽引作用，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展
歷經(jīng)20余年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，金地物業(yè)形成住宅物業(yè)服務(wù)、商業(yè)資產(chǎn)運營(yíng)管理、科技智能化三大業(yè)務(wù)版圖，樓宇工程、智慧享聯(lián)、榮尚薈三大品牌齊頭并進(jìn)，已成為中國物業(yè)行業(yè)領(lǐng)先的社區服務(wù)與資產(chǎn)管理整合運營(yíng)商，各業(yè)務(wù)板塊規?；l(fā)展取得了非常優(yōu)異的成績(jì)。在集團發(fā)展的過(guò)程中，金地物業(yè)財務(wù)在新業(yè)務(wù)孵化、投資前中后管理等多維度提供牽引作用。
在新業(yè)務(wù)孵化過(guò)程中，金地物業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)團隊一起探討盈利模式，經(jīng)營(yíng)主體搭建等尋找前期最優(yōu)方案，過(guò)程中提供全程業(yè)務(wù)數據與財務(wù)數據的輸出，發(fā)現風(fēng)險及時(shí)預警，財務(wù)牽頭為業(yè)務(wù)保駕護航。
在投資業(yè)務(wù)中，前期總部財務(wù)帶隊盡職調查、盈利測算、立項評審、合同談判，中期標的公司交割、管控方案商定，后期標的公司業(yè)績(jì)情況跟蹤、資產(chǎn)處置、風(fēng)險評估等，形成前中后管理閉環(huán)，是投資業(yè)務(wù)順利推進(jìn)的基石。
最核心的是，金地物業(yè)財務(wù)關(guān)注培養整個(gè)財務(wù)條線(xiàn)的“主動(dòng)意識”，財務(wù)工作不再是封閉在固定的辦公室里，“比業(yè)務(wù)更懂業(yè)務(wù)”是金地物業(yè)財務(wù)的口號，只有具備這樣的能力，才能前瞻性的發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題，而不是“等靠要”。
探索實(shí)踐三：360度項目畫(huà)像，管控直達一線(xiàn)
隨著(zhù)物業(yè)管理規模的擴大，物業(yè)服務(wù)項目的個(gè)數增長(cháng)很快，金地物業(yè)每年以百余個(gè)的速度增加項目個(gè)數，過(guò)往總部職能部門(mén)難以管理到項目維度，想要直觀(guān)的了解項目情況，一般采取的管理辦法通常是現場(chǎng)巡檢、一線(xiàn)上報信息等，不僅耗費時(shí)間較長(cháng)，不同到現場(chǎng)的人可能得出不同的項目印象結論，難以實(shí)現統一維度的判斷。
基于這樣的前提下，金地物業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)充分溝通，制定了一套360度的項目畫(huà)像，通過(guò)各部門(mén)/下屬公司篩選認可的指標數值，來(lái)判斷項目的合同履約情況、現場(chǎng)情況、客戶(hù)關(guān)系、盈利狀況、未來(lái)經(jīng)營(yíng)潛力等多維度信息，按月對項目進(jìn)行畫(huà)像。由于360度項目畫(huà)像將同類(lèi)項目放在同一維度對比，且能全面呈現項目的“履歷”，極大的便利了總部職能部門(mén)對一線(xiàn)的管理，觸達范圍不斷延伸，在輔以信息化手段，有如“千里眼，順風(fēng)耳”，能解決50%以上的管理跟蹤、運營(yíng)分析工作。
探索實(shí)踐四：收支兩手抓，挖掘物業(yè)服務(wù)利潤空間
傳統物業(yè)服務(wù)的問(wèn)題在于物業(yè)服務(wù)收費上漲空間有限，受政府限價(jià)及業(yè)主意愿問(wèn)題，調費極為困難，而人工成本，設施設備成本卻在逐年上漲，不斷的壓縮傳統物業(yè)服務(wù)利潤空間。為提升盈利能力，金地物業(yè)2019年將“經(jīng)營(yíng)突破、利潤提升”作為年度重要工作。
作為公司運營(yíng)工作的核心部門(mén)，金地物業(yè)財務(wù)采取了收支兩手抓的運營(yíng)措施，收到了良好的效果。
Ø 收入端：
由于日常管控較為到位，物業(yè)費的收繳率較高，而難點(diǎn)就在于那少部分的久欠不交的欠費上，為管理這部分長(cháng)賬齡欠費的催繳，除了制定合適的措施，如通過(guò)業(yè)主活動(dòng)催費、第三方催費，以及激勵保障和項目全員催費。催費后有合理激勵外，金地物業(yè)財務(wù)還在總部層面設立了欠費催繳專(zhuān)項小組，成員包括總部業(yè)務(wù)部門(mén)及一線(xiàn)項目團隊，以雙周例會(huì )的形式分享催費的措施辦法，成功失敗案例，制定雙周計劃等，互相幫助，加油鼓勁。通過(guò)一系列的措施，長(cháng)賬齡欠費占總欠費的比例得到穩定控制，持續下降。
除傳統收入外，金地物業(yè)財務(wù)積極引導業(yè)務(wù)開(kāi)展多元經(jīng)營(yíng)，通過(guò)與相關(guān)職能部門(mén)研討，設置多元業(yè)務(wù)發(fā)展方向，以“考核+激勵+資源方提供+方法宣貫引導”四位一體，成功實(shí)現多元收入占比的穩步提升，這部分收入幾乎都是項目運營(yíng)中純利！
Ø 成本端：
在成本管控環(huán)節，金地物業(yè)財務(wù)聯(lián)手總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)，制定了以分級服務(wù)為導向的管控模型，對不同類(lèi)型的項目的需求量身選擇合適的服務(wù)體系，人員數量、外包方式、物料采購等各項進(jìn)行模塊化，執行詳細的標準，便于項目團隊選擇適用。詳細的成本管理標準體系，不僅有利于日常運營(yíng)，更對項目承接測算、項目預算及考核均具備指導參考意義。
在成本標準化體系建設的前提下，金地物業(yè)財務(wù)還通過(guò)全面預算管理體系，將項目運營(yíng)成本導入，以業(yè)務(wù)為導向，實(shí)時(shí)監督每筆成本的支出，對“彈性和剛性成本”區別對待，對超出預算的部分系統可及時(shí)預警。
此外，金地物業(yè)還建立了總部層面的戰略采購統籌，總部統一牽頭采購全國項目的大類(lèi)支出，有效的以規?；少徑档晚椖康某杀局С?，僅2018年，納入戰略采購范圍的成本，已經(jīng)有效降低至少3%以上。
探索實(shí)踐五：酬金制項目“酬金”坐實(shí)，避免項目變利潤“黑洞”
國內酬金制物業(yè)項目的模式來(lái)源于香港，然而香港認定酬金制項目的業(yè)委會(huì )屬于合伙形式的社團組織，而非有限責任制的非謀利機構。香港《稅務(wù)條例》第24條的規定，物業(yè)公司僅就合同約定的酬金確認收入并報稅。
國內的物業(yè)公司則基本就全部物業(yè)收入申報增值稅，所得稅則匯總申報納稅。由業(yè)委會(huì )開(kāi)立獨立銀行賬戶(hù)，申請為獨立納稅人并以業(yè)委會(huì )的稅號提供增值稅應稅服務(wù)并開(kāi)票結算，目前在國內仍難以落地。特別是虧損的酬金制項目，通常依仗物業(yè)公司持續墊付稅款等資金，物業(yè)公司往往很可能因難以收回該墊支款而蒙受損失。
對酬金制項目的管理，金地物業(yè)財務(wù)以資金占用問(wèn)題為牽引管理虧損項目，一旦涉及資金占用，通過(guò)業(yè)委會(huì )蓋章申請借款明確權責、加強內部管理流程、加收資金占用利息、于合同中明確約定虧損的承擔方以及補虧方案等措施來(lái)加強管控。
此外，金地物業(yè)財務(wù)落實(shí)酬金制項目每年應經(jīng)過(guò)獨立的第三方進(jìn)行審計并公示，虧損的項目應與業(yè)委會(huì )共同協(xié)商調整公共收益分成，提高物業(yè)費單價(jià)，發(fā)展多元增值業(yè)務(wù)，縮減成本等舉措以共同提升項目的經(jīng)營(yíng)效益，實(shí)現共贏(yíng)。如遇到酬金制項目持續虧損無(wú)望，業(yè)委會(huì )長(cháng)期占用和拖欠資金的，觸發(fā)項目退出管理機制，根據整體需要評估退出可能，避免酬金制項目變成物業(yè)公司利潤“黑洞”。