導讀：如何加強子公司特別是駐外子公司的管理，使得子公司的管理水平、文化理念等等能夠全面與總部接軌，是一個(gè)值得我們重視的問(wèn)題。本文對總部如何發(fā)揮總部?jì)?yōu)勢、分部如何執行并遵循總部的理念出發(fā)，為雙方能夠創(chuàng )造價(jià)值提供了多角度的論述與分析。
隨著(zhù)企業(yè)集團在中國的迅速發(fā)展，集團總部與其獨立經(jīng)營(yíng)單位之間價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)的關(guān)系也日益引起各界關(guān)注。我們看到很多母子公司管理失控的現象，擴張帶來(lái)了增長(cháng)同時(shí)也帶來(lái)了破壞價(jià)值的結果，如何解決這個(gè)問(wèn)題成為這些公司需要面對的困難。
01 分部失控的典型情況
作為直接的運營(yíng)單位，公司分部應當創(chuàng )造價(jià)值，而且創(chuàng )造的價(jià)值應該大于成本。如果分部的績(jì)效不能補償其管理和組織的成本，價(jià)值就會(huì )被破壞。從中國企業(yè)運行的情況看，分部失控所造成的破壞價(jià)值的典型情況主要表現在：
1.戰略職能淡化
由于集團總部往往通過(guò)戰略決策掌握著(zhù)整個(gè)集團的發(fā)展方向，如集團應把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出等，但是這些重大決策在分部看來(lái)是形式上的，很多分公司只是關(guān)心自己的利益和發(fā)展，并沒(méi)有把自己納入集團公司的戰略架構中，由此導致的失誤很容易給集團帶來(lái)災難性的破壞。
其次是「10%與100%」的兩難問(wèn)題，總部對下屬業(yè)務(wù)單位投入的力量往往比各業(yè)務(wù)單位的管理者要少得多，這樣，當總部管理者憑10%的時(shí)間來(lái)審核和改進(jìn)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)者付出100%的努力所做的決策時(shí)，就很難保證不出現失誤。此外，管理層次的增加也使得經(jīng)營(yíng)決策程序官僚化，繁瑣而漫長(cháng)，甚至貽誤商機。
2.管理失控
集團組織結構不規范，內部聯(lián)貫紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒(méi)有理順，集權和分權未達致均衡，經(jīng)營(yíng)和管理職能不分，這些「集而不團」的現象往往導致企業(yè)集團資源分散，進(jìn)而削減集團的價(jià)值基礎。
總部創(chuàng )造價(jià)值的重要標準：子公司在母公司下不僅比獨立經(jīng)營(yíng)時(shí)績(jì)效好，而且比置于其它集團之下更好。否則，子公司會(huì )企圖通過(guò)更換或拋棄「父母」，追求獨立的生存和發(fā)展空間。
3.權力系統不規范
這一問(wèn)題在多地區、多元化、多產(chǎn)品的企業(yè)集團中表現最為突出。由于總部往往對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接或間接施加影響，存在的現象是：
第一，強調子公司獨立性，對派出董事管理能力弱，導致對子公司控制不夠。
第二，董事參與經(jīng)營(yíng)，監督權的行使失去意義。
第三，沒(méi)有完善的匯報制度，多數是事后控制，事中控制少。
這三種情況導致總部和分部在權力設置上極其不規范，使得看似有管理，有權力分配，實(shí)際上分部處在沒(méi)有約束的狀態(tài)。
4.集團及子公司的價(jià)值侵蝕行為得不到有效遏制
中國大型國有企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中普遍存在內部多級法人的問(wèn)題，法人治理結構相當不健全。這一狀況造成戰線(xiàn)長(cháng)、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是，由此形成了集團內部多級投資中心和扭曲的利益主體格局，從而破壞了公司的組織資源，使集團總部失去集中配置資源的權威和能力。
子公司為了回避集團公司的監督管理，保證其獨立性，總是強調只能由子公司董事會(huì )對其管理，母公司各部門(mén)無(wú)權直接對子公司進(jìn)行監督管理。實(shí)際上，集團公司各部門(mén)很大一部分職能，正是獲取各方面信息，為子公司董事會(huì )提供參謀支持，且代為履行部分對子公司管理的職責，但是這一功能沒(méi)有得到發(fā)揮。
5.自覺(jué)代替考核，考核指標形同虛設
由于大多數集團總部并不直接面向產(chǎn)品市場(chǎng)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因而無(wú)法直接感受到市場(chǎng)競爭的巨大壓力。
如一些集團總部對下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jì)考核往往注重年度投資回報和利潤實(shí)現等近期功利性指標，而對市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售額等企業(yè)賴(lài)以生存的長(cháng)期指標視而不見(jiàn)，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭力，損害企業(yè)的長(cháng)期價(jià)值。
而對子公司經(jīng)理人員的努力成果沒(méi)有客觀(guān)全面考核評價(jià)，所以子公司的成員也不會(huì )關(guān)注考核指標，大家會(huì )努力工作，但認為不需要進(jìn)行嚴格考核。
02 總部如何對分部進(jìn)行管理以利于雙方創(chuàng )造價(jià)值？
我們知道總部與分部雙方對價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)的影響主要經(jīng)由戰略、分權、人力資源管理、財務(wù)和文化灌輸等途徑實(shí)現的。
其中既包括子公司的業(yè)績(jì)改善和提高，也包括通過(guò)對經(jīng)營(yíng)資源的充分運用和共享，以及在降低管理運作成本、分散企業(yè)的風(fēng)險等方面的結構性協(xié)同。
更重要的是子公司需要在母公司的戰略指導下，充分發(fā)揮協(xié)同作用，這樣就需要總部對分部進(jìn)行有效的管理，我們大致可從以下幾個(gè)方面切入：
1.整體戰略，明確各下屬公司的發(fā)展目標
對總部來(lái)說(shuō)，努力使下屬分部成為集團整體戰略的有機組成部分，以戰略指導企業(yè)創(chuàng )造更大的整體價(jià)值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎。
整體戰略應當明確企業(yè)怎樣在不同行業(yè)、不同部門(mén)進(jìn)行資源配置和投資組合，怎樣強化核心業(yè)務(wù)，培養核心競爭力以及以什么組織形態(tài)實(shí)施戰略等，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是：強化核心業(yè)務(wù)，培養核心競爭能力，創(chuàng )造更大的整體價(jià)值和整體競爭優(yōu)勢。
而分部就是要在總部戰略的指導下，以實(shí)現總體戰略為出發(fā)點(diǎn)，為各公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)確定方向。
2.理順公司權力系統
根據公司的發(fā)展戰略，進(jìn)行組織結構調整，解決責權分配、管理控制的問(wèn)題。
包括：充分發(fā)揮董事會(huì )和監事會(huì )的監督職能；加強人力資源管理職能，統一籌劃公司經(jīng)營(yíng)層人才招聘、培訓、考核與激勵等工作；明確崗位具體職責，做到責權明確、責權一致；明確職責，強化匯報和監督關(guān)系；加強財務(wù)預算、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)等方面控制；構建統一信息平臺：通過(guò)Intranet，實(shí)現管理制度傳達、員工經(jīng)驗交流、工作匯報、企業(yè)文化宣傳等功能。
3.抓好財務(wù)控制這一命脈
財務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節，其目標是使各子公司實(shí)現財務(wù)協(xié)同效應來(lái)創(chuàng )造價(jià)值。
具體途徑既包括財務(wù)資源的統一配置、資金的集中調度、預決算管理、對子公司的投資規模、產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉移定價(jià)和合理避稅等方面的安排。
4.加強內部人才流動(dòng)
基于《公司法》《公司章程》，對經(jīng)理層人員的聘任條件、任期、試用期和選拔聘任程序等做出明確規定。人員聘用逐步擺脫行政干預，通過(guò)市場(chǎng)途徑解決人員聘用問(wèn)題。集團內部統一人力資源的聘用、管理和調配，使人才發(fā)揮出最大價(jià)值。
可以采用靈活的薪酬制度促進(jìn)內部人才流動(dòng)。拓寬管理層人員「能下」的渠道，營(yíng)造「能上」的環(huán)境和條件，建立起能上能下、能進(jìn)能出、具有生機與活力的用人機制。
5.子公司經(jīng)理業(yè)績(jì)指標的確定、監督、考核和激勵
這是非常關(guān)鍵的部分，分為四個(gè)方面：
（1）確定績(jì)效考核指標
包括設計主要考核指標；決定主要考核指標的權重；評議和修正關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標并量化目標；商議及簽定合同。
（2）建立與業(yè)績(jì)掛鉤的激勵體制
設計并實(shí)施對經(jīng)理層有重大影響并可行的激勵體制。
（3）考核績(jì)效的完成情況
包括各分/子公司定期向總經(jīng)理/子公司董事會(huì )匯報實(shí)際業(yè)績(jì)達成狀況；制定提高和改善業(yè)績(jì)的方案。
（4）根據考評兌現獎懲
根據年終業(yè)績(jì)評估結果決定經(jīng)理層的物質(zhì)及非物質(zhì)獎懲。
6.形成統一的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化
這是總部的價(jià)值觀(guān)問(wèn)題，直接關(guān)系到企業(yè)集團的凝聚力，其主要內容包括企業(yè)的領(lǐng)導能力、公司的管理和文化價(jià)值體系、社會(huì )和消費者的認可程度等。企業(yè)應切實(shí)轉變組織成員的觀(guān)念，優(yōu)化組織整體文化體系來(lái)推進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)的優(yōu)化，以獲得和保持企業(yè)良好的競爭力。