中歐國際工商學(xué)院會(huì )計學(xué)教授
蘇錫嘉
在當前的經(jīng)濟形勢下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)怎么才能夠活下去？而且還能活得好一些，這是行業(yè)所有人都需要考慮的。今天，我主要就企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財務(wù)觀(guān)和業(yè)績(jì)觀(guān)談?wù)剛€(gè)人的看法。
企業(yè)生存的條件
每個(gè)做企業(yè)的人，都是理性的人。按照經(jīng)濟學(xué)的理論假設，每個(gè)人都有自己的利益需要滿(mǎn)足，做企業(yè)的人也免不了面對這樣的問(wèn)題。投資人把錢(qián)交給企業(yè)，會(huì )一直擔心錢(qián)會(huì )不會(huì )被濫用。如果投資人對資金的有效利用有所猶豫，就會(huì )造成企業(yè)融資成本的上升。
因此，為了讓企業(yè)融資成本保持在合理水平，贏(yíng)得投資人的信任，必須做好以下工作：一是投資的回報必須大于投資人的投資金額；二是要給投資人足夠的信心，給投資人披露足夠的信息；三是要建立可驗證的制衡監督與激勵制度，讓投資人看到投資人的利益和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的利益是一致的，譬如，經(jīng)營(yíng)者把業(yè)務(wù)做得好，投資人得到的回報高，經(jīng)營(yíng)者所能拿到的獎勵和績(jì)效也多，這樣，雙方的利益就是一致的；四是要建立風(fēng)險防范與內部控制體系，讓企業(yè)安全運行。
財務(wù)觀(guān)：幾大關(guān)系要擺正
1. 資產(chǎn)質(zhì)量與資產(chǎn)數量的關(guān)系
資產(chǎn)是貨幣化的資源占用，代表著(zhù)企業(yè)有多少資源以及資源運用的方式是否合理，有沒(méi)有效果。所以站在財務(wù)的角度上，要創(chuàng )造價(jià)值，增加價(jià)值，通常需要三步：一是能賣(mài)高價(jià)就賣(mài)高價(jià)；二是賣(mài)不了高價(jià)就降低成本，如果價(jià)格得到限制，就要砍掉成本，但這是非常痛苦的過(guò)程，同時(shí)也是非常危險的事情。事實(shí)上，資產(chǎn)只有在流動(dòng)運轉中間才能創(chuàng )造價(jià)值，站在財務(wù)角度講，什么是高質(zhì)量的資產(chǎn)，通常來(lái)講，高質(zhì)量的資產(chǎn)必須滿(mǎn)足幾個(gè)條件：一是容易變現；二是價(jià)值引領(lǐng)；三是容易驗證。
接下來(lái)我和大家分享一下輕資產(chǎn)和重資產(chǎn)的關(guān)系。其實(shí)，輕資產(chǎn)和重資產(chǎn)各有利弊，輕資產(chǎn)的好處是容易接收，包袱輕，但是輕資產(chǎn)的危險也在這里，就是門(mén)檻低，一旦有風(fēng)吹浪打、風(fēng)高浪急的時(shí)候，輕資產(chǎn)項目就很危險。而重資產(chǎn)最大的好處就是能夠建立護城河。這也是我們不能一味只追求輕資產(chǎn)的原因。
現金對于企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有利潤的情況下可以活很久，但是如果沒(méi)有現金一天也活不下去。站在市場(chǎng)角度衡量企業(yè)的業(yè)績(jì)，我們永遠只看利潤，不看現金，因為現金流是一個(gè)財務(wù)安排的結果，利潤是給股東創(chuàng )造價(jià)值的體現。這兩個(gè)指標其實(shí)對于企業(yè)同樣重要，當然站在經(jīng)營(yíng)者的角度講，永遠有現金流風(fēng)險。
應收賬款和存貨，是一種流動(dòng)資產(chǎn)的占用。一定要想清楚，任何資產(chǎn)占用都不會(huì )創(chuàng )造價(jià)值，即一家公司最關(guān)鍵的地方永遠是倉庫，任何東西只要進(jìn)倉庫就不會(huì )創(chuàng )造價(jià)值，而減少占用就是創(chuàng )造價(jià)值。
最后來(lái)談下商譽(yù)。如果一家公司價(jià)值100元錢(qián)，但我們買(mǎi)的時(shí)候花費150元錢(qián)，多出來(lái)的50元錢(qián)就是商譽(yù)的價(jià)值。商譽(yù)是非常重要的東西，但是商譽(yù)最大的問(wèn)題是難以驗證。今天做企業(yè)成也并購，敗也并購，因為一家企業(yè)靠自身慢慢做起來(lái)，最后成為一個(gè)壓倒性的龍頭企業(yè)，是非常困難的，只能靠快速并購，快速成長(cháng)。
2.負債與發(fā)展的關(guān)系
偉大企業(yè)通常都是敢借錢(qián)的，負債是用別人的錢(qián)為股東創(chuàng )造價(jià)值，對股東來(lái)講是好事，但是所有的企業(yè)倒臺其實(shí)背后都有一個(gè)基本同樣的邏輯，就是無(wú)力償債，所以負債是一把“雙刃劍”，而且負債就是風(fēng)險。
據我理解，物業(yè)管理行業(yè)的負債相對于地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)，是非常低的。今天地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)的負債非常危險，這個(gè)危險不在于負債率高，而在于負債的渠道被大幅度壓縮，負債成本急劇上升，一家地產(chǎn)企業(yè)在香港發(fā)行的債券利率已經(jīng)達到12%，這就是危險的負債，財務(wù)成本的壓力很大。
3. 規模與盈利的關(guān)系
收入減成本就是利潤。收入的規模決定了企業(yè)的規模，收入這件事情很重要。世界五百強企業(yè)排名只按收入排名，因為這個(gè)指標比較干凈，收入這一指標人為操作的空間很小。收入等于單價(jià)×數量，單價(jià)代表企業(yè)的溢價(jià)能力，數量代表市場(chǎng)份額，所以只要把收入琢磨透了，基本上琢磨透了市場(chǎng)份額和溢價(jià)能力。
企業(yè)要增加收入通常只有兩條路：一是讓更多的人買(mǎi)產(chǎn)品；二是老客戶(hù)再增加消費。第一件事情是讓更多的人買(mǎi)我的東西，體現的是產(chǎn)品的市場(chǎng)力；第二件事情是讓已經(jīng)是自己客戶(hù)的人，多消費一點(diǎn)產(chǎn)品，體現的是產(chǎn)品力。做企業(yè)，老客戶(hù)的價(jià)值永遠超過(guò)新客戶(hù)，因此，把老客戶(hù)服務(wù)好才是今天做企業(yè)最需要關(guān)注的事情。
4.費用與資產(chǎn)的關(guān)系
盈利是企業(yè)的第一要義，但是“賺錢(qián)”之前是先要“花錢(qián)”。企業(yè)首先要堅決摒棄打工思維，有一個(gè)企業(yè)的高管說(shuō)，“公司花了這么多錢(qián)培訓員工，三年以后他們走了怎么辦？老板說(shuō)，“不能這樣想，你應該想如果我不培訓員工，三年以后他們又不走該怎么辦？”這就是打工思維和老板思維的區別，打工思維想的是眼下的業(yè)績(jì)，考慮的是如何把業(yè)績(jì)做好，而老板思維想的是如何給股東創(chuàng )造真正長(cháng)遠的價(jià)值，把企業(yè)做好。
不管做什么企業(yè)，都要樹(shù)立老板思維，從企業(yè)根本價(jià)值上去思考，而不是用業(yè)績(jì)指標來(lái)思考。但是怎么樣花錢(qián)，花出價(jià)值來(lái)，非?？简灲?jīng)營(yíng)者的能力。有時(shí)候，錢(qián)花得不一樣，帶來(lái)的效果完全不一樣。
5.現金流與利潤的關(guān)系
收入減去費用就是利潤，利潤帶來(lái)的其實(shí)就是股東價(jià)值的增減。但是利潤這個(gè)指標計算的過(guò)程中存在著(zhù)很多假設以及判斷選擇。比如說(shuō)，應收賬款、壞賬，究竟是1%還是5%，固定資產(chǎn)是五年還是十年，算出來(lái)的利潤是不一樣的，所以很多人對利潤的計算是沒(méi)有信心的?，F金流的價(jià)值也就凸顯出來(lái)了，因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要牢牢記住一句話(huà)：所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，必須以現金為起點(diǎn)，以現金為終點(diǎn)，回不到現金的任何經(jīng)營(yíng)行為都是零。一定要在公司上下樹(shù)立“你做再好的銷(xiāo)售，但如果不能把錢(qián)收回來(lái)，那么，你的銷(xiāo)售是得不到任何獎勵”的理念?，F金流的威力在經(jīng)濟下行的環(huán)境中間，是怎么強調都不過(guò)分的，但是現金永遠不能作為衡量管理層業(yè)績(jì)的指標，因為現金流動(dòng)有本身的規律，一旦把現金流作為業(yè)績(jì)考核指標的時(shí)候，現金流變現帶來(lái)的價(jià)值其實(shí)是很少的。因此，考核業(yè)績(jì)指標，必須以利潤為核心。
業(yè)績(jì)觀(guān)：順應人性設計制度
今天的企業(yè)界過(guò)高的估計了激勵起到的作用。實(shí)際上，激勵起不了那么大的作用。決定一個(gè)人能不能成為優(yōu)秀管理者，取決于以下幾點(diǎn)：一是能力；二是努力；三是個(gè)性；四是道德。這四點(diǎn)只有努力能夠通過(guò)激勵來(lái)改變。也就是說(shuō)，激勵不能改變一個(gè)人。
激勵不一定需要給錢(qián)，激勵指標一旦定歪了，最后的結果并不會(huì )讓人滿(mǎn)意。這就是激勵之前必須要想清楚的。而且站在管理的角度，員工不僅要錢(qián)，還要公平。實(shí)際上，每個(gè)人對公平的評價(jià)標準是不一樣的。而且，人不僅需要公平，還需要讓工作有意義。如果工作沒(méi)有意義，只是給員工發(fā)錢(qián)，有能力、有抱負的人也是不會(huì )干下去的。
感到遺憾的是，今天的企業(yè)界只想到激勵就是給錢(qián)，其實(shí)不是的。退一步講，就是給錢(qián)也要給得有創(chuàng )意。有一家美國公司，一次公司老板發(fā)獎金，程序是讓員工先講自己為公司干了什么，向他表示祝賀，并且要感謝他，然后奉送上這筆獎金。這種做法把員工的積極性調動(dòng)起來(lái)了，也讓員工更有成就感。
今天，很多人都在講創(chuàng )新，認為創(chuàng )新必須是顛覆式的創(chuàng )新，我覺(jué)得對我們絕大部分做企業(yè)的人來(lái)講，真正有現實(shí)意義的也是最有價(jià)值的創(chuàng )新，應該是像這家公司的老板那樣，把經(jīng)常做的事情，日復一日、年復一年做的事情，做得有點(diǎn)不一樣。如果一家公司從上到下都能夠經(jīng)常停下來(lái)想一想，如何把一件長(cháng)期做的事情做得有點(diǎn)不一樣，那我覺(jué)得這家公司一定是偉大的企業(yè)。其實(shí)，這種創(chuàng )新每個(gè)人都會(huì )做，而且這種創(chuàng )新累積起來(lái)的改變也是非常偉大的。
今天，企業(yè)的績(jì)效觀(guān)一定要有所改變，做企業(yè)通常要關(guān)注兩個(gè)東西：一是成長(cháng)；二是利潤回報，講增長(cháng)的時(shí)候通常會(huì )忽視取得增長(cháng)要冒多大的風(fēng)險；講回報的時(shí)候通常會(huì )忽略占用了多少資源才賺了這點(diǎn)利潤，所以，我們如果只考核增長(cháng)不考核風(fēng)險，只考核利潤而不考核占了多少資源，整個(gè)公司的效率一定是很低的。這就是今天我們必須要調整績(jì)效考核的原因。
長(cháng)期以來(lái)，我們從來(lái)只講努力，而不想一下運氣，但是如果業(yè)績(jì)指標不合理，往往最后拼的是運氣。所有資源性行業(yè)，經(jīng)營(yíng)結果跟大市場(chǎng)相關(guān)性很強。所以，很多時(shí)候是在靠運氣獲得成功。
在激勵之外，只講利益是不行的，還必須要有好的文化。要讓員工把企業(yè)當成家，把家文化植入到公司文化中，好的文化能改變員工的心態(tài)。作為管理者，一定要用制度而不是用感情來(lái)管理企業(yè)，但是再好的制度都有漏洞。做企業(yè)最不容易的是認清自己的能力邊界。認清邊界，認清什么是我能做的事是非常重要的。
恭逢盛世，運氣很重要，好的企業(yè)碰到好的時(shí)代，才有好的機會(huì )。大家都以為日本的企業(yè)考核業(yè)績(jì)指標、凈資產(chǎn)收益率，但實(shí)際上孫正義從來(lái)不看凈資產(chǎn)收益，他最關(guān)心的是運氣回報率。他曾說(shuō)，其實(shí)仔細觀(guān)察，就會(huì )發(fā)現員工中間，總有一些人運氣特別好，別人做的什么事情，輪到他去做的時(shí)候，運氣就會(huì )特別好，而且每次做都比別人運氣好。其實(shí)，運氣是最大的能力，因為有好運氣的人能比別人看到更多機會(huì )，而且可以不動(dòng)聲色地做好，長(cháng)久下來(lái)，運氣就會(huì )成為能力。
實(shí)際上，物業(yè)服務(wù)企業(yè)的主要資產(chǎn)就是人，怎么樣把人的積極性調動(dòng)起來(lái)，讓人像做他自己的企業(yè)一樣來(lái)做出經(jīng)營(yíng)行為和服務(wù)行為，這就需要把人性摸透。我們改變不了人性，只能順應人性，設計制度，利用這些制度把人身上正面的東西發(fā)揮出來(lái)，讓不好的東西不好意思展現出來(lái)，這才是一個(gè)成功的管理。
本文改編自中歐國際工商學(xué)院會(huì )計學(xué)教授蘇錫嘉在在第十八屆《中國物業(yè)管理》雜志年會(huì )上的演講