導讀：傳統企業(yè)似乎與智能時(shí)代有著(zhù)一個(gè)巨大的鴻溝，盡管大部分的傳統企業(yè)都已經(jīng)走上了向智能化轉型的路，但是這些傳統企業(yè)卻依然在用工業(yè)時(shí)代的邏輯運行著(zhù)自己的企業(yè)。智能時(shí)代對于傳統企業(yè)而言，最大的挑戰是在于創(chuàng )造顧客價(jià)值的方式完全改變，無(wú)論是與顧客溝通的方式，還是為顧客創(chuàng )造價(jià)值的方式都不再遵循著(zhù)傳統產(chǎn)業(yè)邏輯展開(kāi)，如果傳統企業(yè)不能真正理解到這一點(diǎn)，就無(wú)法真正實(shí)現轉型。迎接智能時(shí)代，不僅僅要在理念和觀(guān)念上有認知，最重要的是要理解打造出一個(gè)新的能力體系，借助于能力體系改變本身實(shí)現企業(yè)的轉型。
《學(xué)術(shù)前沿》邀請北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(cháng)陳春花，從傳統企業(yè)數字化轉型的困境出發(fā)，首次提出轉型過(guò)程中的六個(gè)關(guān)鍵能力要素組合在一起的“傳統企業(yè)轉型能力體系”，以期為傳統企業(yè)數字化轉型提供借鑒指引。
傳統企業(yè)數字化轉型的 六個(gè)關(guān)鍵能力要素
一、雙業(yè)務(wù)模式
Q:傳統企業(yè)如何在保持業(yè)務(wù)增長(cháng)的過(guò)程中，展開(kāi)數字化轉型？
A:駕馭雙業(yè)務(wù)模式，智能時(shí)代是一個(gè)高速變化與發(fā)展的時(shí)代，如果為了轉型而轉型，失去了企業(yè)增長(cháng)或者盈利的能力，轉型是無(wú)法堅持和深入的，而對于一個(gè)傳統企業(yè)而言，能夠保持和獲得當期增長(cháng)和盈利的，一定是原有的傳統業(yè)務(wù)。因此，在確定轉型的時(shí)候，一定要讓傳統業(yè)務(wù)被激活，持續釋放出成長(cháng)的空間和時(shí)間，確保轉型得以實(shí)施；
二、堅定的領(lǐng)導者
Q:傳統企業(yè)應如何處理內部成員面對變革時(shí)不愿變化、保守殘缺的情緒？
A:引領(lǐng)企業(yè)轉型意味著(zhù)，被調整和變革的是每一位領(lǐng)導者，甚至撼動(dòng)的是在位的既得利益群體的位置，因此領(lǐng)導者自己要有足夠的定力，能夠堅定地去面對挑戰和壓力，并找到有效的解決方案，如果動(dòng)搖、猶豫和遲疑，轉型就一定無(wú)法成功；
三、對的人
Q:傳統企業(yè)在轉型時(shí)最需要什么類(lèi)型的人？
A:之所以強調轉型時(shí)需要選擇“對的人”，而不是“能人”，是因為“能人”只會(huì )帶來(lái)公司更大的混亂，而只有“對的人”才可以駕馭復雜性。因此，“對的人”才是高素質(zhì)的人才，其特征是：不固守過(guò)去成功的經(jīng)驗，與公司價(jià)值觀(guān)一致，強調責任并愿意創(chuàng )新，與顧客站在一起；
四、開(kāi)放性組織
Q:開(kāi)放性組織對傳統企業(yè)轉型有何好處？
A:轉型需要調動(dòng)企業(yè)內外部的資源，展開(kāi)各個(gè)方面和領(lǐng)域的變革，所以，要求企業(yè)內外部能夠交換信息、協(xié)同工作并發(fā)生改變。開(kāi)放性組織是獲得新的可能性和成長(cháng)性的基礎，如果要向智能時(shí)代轉型，就需要打開(kāi)企業(yè)的組織邊界，與內外部資源組合，開(kāi)放創(chuàng )新；
五、技術(shù)穿透
Q:如何讓傳統企業(yè)組織轉型高效地配合其戰略/業(yè)務(wù)轉型？
A:數字化帶來(lái)的新商業(yè)模式集中體現在回應顧客的需求與體驗，更加能夠滿(mǎn)足顧客價(jià)值本身，甚至可以為顧客創(chuàng )造新的價(jià)值需求。因此，這要求企業(yè)有能力集中去發(fā)展數字化能力，用技術(shù)貫穿整個(gè)組織，形成跨職能、跨現有業(yè)務(wù)體系，讓信息與數字流可以共享并創(chuàng )造價(jià)值；
六、協(xié)同共生文化
Q:怎樣構建具有新特征的企業(yè)文化？
A:轉型的復雜性需要企業(yè)每一個(gè)成員能夠自己獨立完成調整，同時(shí)又要求成員能夠彼此協(xié)同合作。因此，這要求組織成員從單一的線(xiàn)性協(xié)同模式轉向跨部門(mén)的多維協(xié)同模式，強調開(kāi)放性和互聯(lián)性，成員彼此形成良好的互動(dòng)，具有共生的邏輯與習慣。
智能化時(shí)代已然來(lái)到我們的身邊。麥肯錫在其《Digital globalization: The new era of global flows》報告中通過(guò)對全球97個(gè)國家1995～2013年間的貿易數據分析指出數據流直接創(chuàng )造的價(jià)值約2.2萬(wàn)億美元，還通過(guò)間接促進(jìn)其他類(lèi)型的跨境交流，為全球經(jīng)濟創(chuàng )造的價(jià)值約為2.8萬(wàn)億美元，數據為經(jīng)濟發(fā)展貢獻了巨大能量。而普華永道《2017年數字化指數調查》中顯示，88%企業(yè)明確將數字化融入企業(yè)戰略。
還有另外一組數據更能夠說(shuō)明問(wèn)題，據第41次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )發(fā)展狀況統計報告》顯示，截至2017年12月，我國網(wǎng)民規模達7.72億，互聯(lián)網(wǎng)普及率為55.8%，手機網(wǎng)民規模達7.53億，網(wǎng)民中使用手機上網(wǎng)人群占比97.5%，網(wǎng)絡(luò )購物用戶(hù)規模達5.33億，占網(wǎng)民總體的69.1%，我國擁有人工智能企業(yè)592家，占全球總數的23.3%。這些數字表明無(wú)論是新興企業(yè)還是傳統企業(yè)，都必須轉向數字化，主動(dòng)擁抱智能時(shí)代的到來(lái)，如果不能做到這一點(diǎn)，就會(huì )被時(shí)代所淘汰。因此，數字化轉型是企業(yè)能夠生存下去，與時(shí)代同步的必由之路。
但是，傳統企業(yè)數字化轉型是一個(gè)極為艱難的旅程，根本就沒(méi)有先例可循，沒(méi)有樣板可參照，甚至到今天為止，我們還無(wú)法選出最佳實(shí)踐案例，因為每一個(gè)企業(yè)都在轉型的路上。當我們去探討通用電氣的數字化轉型，海爾的“人單合一”模式，以及三一重工的數字化探索，包括亞馬遜智能化的戰略、阿里巴巴賦能零售業(yè)的新零售模式、騰訊“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的提出等，這些企業(yè)的轉型實(shí)踐，讓我們欣喜看到，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統企業(yè)，都在積極探索數字化轉型的路徑和方法。
在這些探索轉型的企業(yè)中，海爾無(wú)疑是走得最早也是最堅決的。海爾早在2005年的時(shí)候，就啟動(dòng)了全面面向互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)戰略轉型，在過(guò)去的十多年的時(shí)間里，海爾不斷地改變自己，并創(chuàng )立了“人單合一”的模式，用張瑞敏自己的解釋?zhuān)叭恕笔侵竼T工，“單”是指顧客價(jià)值，人單合一，就是把員工與顧客組合在一起，讓價(jià)值創(chuàng )造完全合一，而做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵，就是海爾構建了數字與智能化的運行體系，包括智能互聯(lián)的生產(chǎn)工廠(chǎng)。堅持不懈的數字化轉型，使得海爾成為目前全球最大的家電制造商，年營(yíng)業(yè)額為350億美元，與惠而浦、LG和伊萊克斯等家喻戶(hù)曉的品牌展開(kāi)競爭。
目前，海爾在全球擁有7.5萬(wàn)名員工。來(lái)自于海爾官網(wǎng)的信息顯示，在中國以外，該公司擁有2.7萬(wàn)名員工，其中許多人是在2016年收購通用電氣（GE） 家電業(yè)務(wù)時(shí)加入該公司的。在過(guò)去的十年中，海爾核心家電業(yè)務(wù)的毛利潤每年增長(cháng)23%，而收入每年增長(cháng)18%。當我們在海爾與張瑞敏交流的時(shí)候，他說(shuō)的最多的一句話(huà)是：“海爾能夠做到這一切是源于四個(gè)字‘自以為非’?！?/span>
這句話(huà)也深深地啟發(fā)了我們，換句話(huà)說(shuō)，傳統企業(yè)的轉型一定是要超越自己原有的優(yōu)勢。我們也沿用這個(gè)思路去觀(guān)察其他走在數字化轉型前列的企業(yè)所呈現出來(lái)的特征，我們發(fā)現了一些關(guān)鍵能力的獨特轉變，最終構建出一個(gè)轉型的能力體系，我們將在本文中深入探討這一點(diǎn)。
01 雙模式任務(wù)
傳統企業(yè)轉型最大的挑戰，是如何在保持業(yè)務(wù)增長(cháng)的過(guò)程中，展開(kāi)數字化轉型。因為如果轉型過(guò)程中，無(wú)法保有業(yè)務(wù)的增長(cháng)，會(huì )讓轉型本身失去了信心的基礎，以及轉型的空間和時(shí)間。所以，在確定轉型的時(shí)候，一定要讓傳統業(yè)務(wù)被激活，持續釋放出成長(cháng)的空間和時(shí)間，確保轉型得以實(shí)施。智能時(shí)代是一個(gè)高速變化與發(fā)展的時(shí)代，如果為了轉型而轉型，失去了企業(yè)增長(cháng)或者盈利的能力，轉型是無(wú)法堅持和深入的。而對于一個(gè)傳統企業(yè)而言，能夠保持和獲得當期增長(cháng)和盈利的，一定是原有的傳統業(yè)務(wù)，所以，首先要激活傳統業(yè)務(wù)，并同時(shí)去發(fā)展具有數字化特征的新業(yè)務(wù)。我們稱(chēng)之為：駕馭雙業(yè)務(wù)模式，既要激活傳統業(yè)務(wù)，又要確保數字化業(yè)務(wù)成長(cháng)。
通用電器的做法是設計適宜數字化轉型的組織結構，創(chuàng )建獨立的數字化運行部門(mén)，同時(shí)保有工業(yè)部門(mén)，再想辦法去構建兩者之間的關(guān)聯(lián)。比如GE Digital是一個(gè)獨立于其他部門(mén)的業(yè)務(wù)單元，但是也和公司其他制造業(yè)務(wù)互聯(lián)互通，如GE電力集團和GE醫療集團。而筆者在新希望六和股份有限公司推進(jìn)數字化轉型的時(shí)候，也是采用雙業(yè)務(wù)結構模式，新的基于消費端的食品事業(yè)單元保持獨立，而又與傳統的飼料業(yè)務(wù)單元互聯(lián)互通，正是因為飼料業(yè)務(wù)被激活，釋放出增長(cháng)和盈利的能力，讓食品業(yè)務(wù)有空間和時(shí)間以新的方式成長(cháng)，用三年的時(shí)間使新希望六和實(shí)現了戰略轉型。
大部分中國傳統企業(yè)覺(jué)得轉型難，其中最重要的一個(gè)原因是，企業(yè)沒(méi)有轉型的空間和時(shí)間。更直接一點(diǎn)說(shuō)，是因為很多中國企業(yè)的利潤空間都非常小，小空間導致企業(yè)很難轉型，想轉型但是沒(méi)有空間去轉，所以在筆者自己親自操作轉型的時(shí)候，要求全體成員恢復企業(yè)的利潤增長(cháng)，如果做不到這一點(diǎn)，轉型是不可能成功的。所以擁有駕馭雙業(yè)務(wù)模式的能力，是第一個(gè)關(guān)鍵。
02 堅定的領(lǐng)導者
引領(lǐng)企業(yè)轉型意味著(zhù)，被調整和變革的是每一位領(lǐng)導者，甚至撼動(dòng)的是在位的既得利益群體的位置，既是向現狀發(fā)起挑戰，也是在革領(lǐng)導者自己的命。因為數字化轉型是要改變現存的一切，因此領(lǐng)導者必須要有所擔當，并堅定不移。
筆者還記得為了推動(dòng)公司全體成員對于轉型的理解和決心，向公司全體經(jīng)理人寫(xiě)了一封信，這封信的標題就是“向自己挑戰”，在信中，筆者寫(xiě)道：“對很多人而言，轉型并不是主動(dòng)的選擇，而是被動(dòng)、不得而為之的選擇，這是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟造成的現實(shí)，我們公司也一樣不能幸免?！薄耙崔D型，要么滅亡?！弊鳛槠髽I(yè)最高領(lǐng)導人，需要去持續交流，反復溝通，克服一切去推動(dòng)轉型，最終才會(huì )得到結果。
瑪麗·帕克·福列特（Mary Parker Follett） 認為：“我們現在更認同個(gè)體的價(jià)值，管理成為更準確的功能定義，領(lǐng)導者逐漸地被視為這樣一個(gè)人，他有能力給群體帶來(lái)活力，懂得如何激勵創(chuàng )新，使每個(gè)人知道自己的任務(wù)?！?正如美國第三十九任總統吉米·卡特（Jimmy Carter）曾經(jīng)講過(guò)：“時(shí)刻記住你自己有多強大。不要忘記個(gè)人的力量能起到很大的作用。牢記這個(gè)可能，改變世界，改變社區，改變家庭，改變你自己?！?/span>
轉型所遭遇到最具挑戰的情形是，企業(yè)內部成員的不認可。一些人處在一個(gè)自我保護、推卸責任、不愿變化、抱殘守缺的氛圍中。大部分無(wú)法推薦轉型的企業(yè)，都會(huì )因為企業(yè)內部養成的一個(gè)習慣：只接受他們自己認同的決策和信息，不認同的就不接受，甚至過(guò)濾掉。甚至會(huì )有為了保護自己，證明自己，不惜犧牲公司產(chǎn)品的品質(zhì)、公司利益的行為。這些氛圍和習慣，對企業(yè)領(lǐng)導者帶來(lái)巨大的沖擊和壓力，因此領(lǐng)導者自己要有足夠的定力，能夠堅定地去面對挑戰和壓力，并找到有效的解決方案，如果動(dòng)搖、猶豫和遲疑，轉型就一定無(wú)法成功。
03 對的人
我們之所以強調轉型時(shí)需要選擇“對的人”，而不是“能人”，是因為“能人”只會(huì )帶來(lái)公司更大的混亂，而只有“對的人”才可以駕馭復雜性。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)是受柰飛的企業(yè)文化影響。其企業(yè)文化的準則非常關(guān)注增長(cháng)帶來(lái)的復雜性與人才之 間的關(guān)系。在柰飛看來(lái)，增長(cháng)帶來(lái)的復雜性和高素質(zhì)人才之間的比例如果失衡，那么公司的混亂在這一點(diǎn)上達到峰值，而商業(yè)會(huì )變得難以駕馭。所以他們認為“對的人”才是高素質(zhì)的人才，其特征是：不固守過(guò)去成功的經(jīng)驗，與公司價(jià)值觀(guān)一致，強調責任并愿意創(chuàng )新，與顧客站在一起。
如果企業(yè)內部的人才組成，大多是“能人”和“有經(jīng)驗的人”，對于轉型而言是有傷害的。能人習慣于按照自己的方式獲得績(jì)效，所以并不會(huì )接受轉型的新要求，而有經(jīng)驗的人根本習慣于自己的經(jīng)驗，不會(huì )愿意作出改變和調整。企業(yè)轉型本身就是極為復雜的過(guò)程，如果無(wú)法在內部集合“對的人”，就無(wú)法實(shí)現轉型。
相對于轉型而言，價(jià)值觀(guān)的牽引顯得尤為重要，因為持續創(chuàng )新是一個(gè)根本的形態(tài)，而在充滿(mǎn)復雜性卻又要持續創(chuàng )新的組織中，唯有價(jià)值觀(guān)能夠幫助組織成員走在正確的路上，一方面保有創(chuàng )新的激情，另一方面又謹守公司的核心價(jià)值觀(guān)，做到這兩個(gè)方面的要求，是需要依賴(lài)于團隊成員自身的約束，無(wú)法完全依賴(lài)于組織監督。
“對的人”一方面從內部尋找到那些愿意主動(dòng)改變，又一貫與公司價(jià)值觀(guān)相一致的成員，當你找到這樣的成員的時(shí)候，要賦予資源給他，并給予適當的授權，要確保這些人能夠取得績(jì)效，以證明主動(dòng)轉型是一個(gè)正確的選擇。同時(shí)需要從外部引入新的成員，他們本身?yè)碛袛底只芰?，并且愿意加入企業(yè)一起來(lái)推動(dòng)轉型。請記住，轉型是需要企業(yè)擁有新的能力，而新能力的獲得需要借助于外部的力量，完全從內部生長(cháng)出新的能力是一件很難的事情，引進(jìn)新成員是一個(gè)好的選擇。
04 開(kāi)放性組織
封閉的系統是無(wú)法實(shí)現轉型的，因此轉型能力打造中的第四個(gè)要素，就是構建一個(gè)開(kāi)放性組織。這不是針對于組織結構而言，而是針對整個(gè)組織系統的。轉型需要調動(dòng)企業(yè)內外部的資源，展開(kāi)各個(gè)方面和領(lǐng)域的變革，所以，要求企業(yè)內外部能夠交換信息、協(xié)同工作并發(fā)生改變。在我們主辦的一次高端論壇上，海爾總裁周云杰介紹了一個(gè)海爾的創(chuàng )新組織平臺，這是一個(gè)完全開(kāi)放的平臺，在這個(gè)研發(fā)創(chuàng )新平臺上，海爾組建了一個(gè)由40萬(wàn)名“解決者”組成的網(wǎng)絡(luò )——來(lái)自世界各地的機構和技術(shù)專(zhuān)家——幫助公司應對大約1000個(gè)領(lǐng)域的挑戰。海爾開(kāi)放伙伴關(guān)系生態(tài)系統（HOPE） 每年發(fā)布200多個(gè)問(wèn)題。類(lèi)似這樣的開(kāi)放組織平臺幫助海爾成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。
小米公司的高速成長(cháng)也得益于開(kāi)放型組織平臺的打造。小米用9年的時(shí)間投資孵化了200多家相關(guān)企業(yè)，總收入接近300億，物聯(lián)網(wǎng)平臺鏈接設備數量超過(guò)1.7億臺；小米的“小愛(ài)開(kāi)放平臺”上有1000多家開(kāi)發(fā)企業(yè)，以及7000多個(gè)個(gè)人開(kāi)發(fā)者。正是小米的開(kāi)放型組織平臺設計，使得小米從手機品牌商，轉型到智能電子消費品品牌商，再跨界到終端零售商，據小米官網(wǎng)顯示，目前有500多個(gè)小米之家，另外有授權店1300多家。
華為在今天所具有的世界領(lǐng)先地位，是源于其很早就提出了“開(kāi)放、合作、共贏(yíng)”的生態(tài)發(fā)展理念。在華為看來(lái)，開(kāi)放合作是根本的趨勢，基于此，華為認為建設更美好的全連接世界，不可能僅靠華為一家實(shí)現，而是靠全行業(yè)、合作伙伴及政府共同合作來(lái)實(shí)現?！敖M織想要更好地拓展市場(chǎng)，就應該采取更加開(kāi)放的策略，謀取共贏(yíng)之道，通過(guò)優(yōu)勢互補實(shí)現與產(chǎn)業(yè)鏈上下游組織的多方合作，更務(wù)實(shí)地推進(jìn)開(kāi)放平臺建設，與大家一起做大產(chǎn)業(yè)鏈規模，在共贏(yíng)之中實(shí)現自己的發(fā)展?！?/span>
在華為的理解中，到了2025年，全球將有1000億聯(lián)接，55%在商業(yè)領(lǐng)域，45%在消費領(lǐng)域。選擇開(kāi)放性組織的企業(yè)越來(lái)越多，騰訊把自己定位為“連接器”，讓騰訊與產(chǎn)業(yè)企業(yè)組合在一起，獲得新的發(fā)展空間，馬化騰在一次講話(huà)中說(shuō)：騰訊的“合作伙伴自主生長(cháng)的策略，沒(méi)有疆界，開(kāi)放分享的互聯(lián)網(wǎng)新生態(tài)”；而華為則定位自己為“聯(lián)接”者，借助于技術(shù)，讓智能進(jìn)入千家萬(wàn)戶(hù)。這些領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐告訴我們，開(kāi)放性組織是獲得新的可能性和成長(cháng)性的基礎，如果要向智能時(shí)代轉型，就需要打開(kāi)企業(yè)的組織邊界，與內外部資源組合，開(kāi)放創(chuàng )新。
05 技術(shù)穿透
數字化轉型是關(guān)于企業(yè)商業(yè)模式的轉型，所以需要戰略與組織兩個(gè)維度同時(shí)轉型，這并不是簡(jiǎn)單的戰略轉型，或者組織轉型，而是如何讓組織轉型高效地配合戰略轉型，或者業(yè)務(wù)轉型，這其中需要一個(gè)根本能力的打造，就是組織的數字化能力，亦即需要企業(yè)具有技術(shù)穿透整個(gè)業(yè)務(wù)的能力。
我們在《共生：企業(yè)未來(lái)組織進(jìn)化的路徑》一書(shū)中，首次談到“技術(shù)穿透”這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，在我們過(guò)去的研究中發(fā)現，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的加速度發(fā)展加快了新興組織對顧客生活的改變速度。滴滴用3年的時(shí)間累計完成了14.3億個(gè)出行訂單，入選世界經(jīng)濟論壇2015年達沃斯“全球成長(cháng)型公司”。小米于2019年入選《財富》“世界500強”榜單，這只用了9年的時(shí)間。
2008年，IBM提出了“智慧的地球”的愿景，“互通互聯(lián)”是其三個(gè)主要維度之一，但是在這個(gè)觀(guān)點(diǎn)剛提出之時(shí)，其價(jià)值并沒(méi)有獲得普遍的認可，直到蘋(píng)果借助于技術(shù)穿透的能力，與合作伙伴幾乎在一夜之間顛覆了手機行業(yè)的時(shí)候，人們才真正意識到技術(shù)穿透帶來(lái)的廣泛合作的重要性和迫切性。蘋(píng)果公司的應用程序AppStore是一個(gè)典型成功案例，通過(guò)采取技術(shù)開(kāi)放合作的策略，App Store積聚了大量第三方開(kāi)發(fā)者，引入了多達220萬(wàn)個(gè)應用程序，巨大的應用程序滿(mǎn)足了用戶(hù)的多元化需求，也讓蘋(píng)果從一個(gè)被稱(chēng)之為封閉系統的公司，具有了最大開(kāi)放的可能性，從而借助于技術(shù)穿透的能力，構建了完全不同的生態(tài)，也顛覆了手機產(chǎn)業(yè)，迎來(lái)一個(gè)全新的智能手機時(shí)代。
“華為，分布在全球各地的14000名研發(fā)人員，可進(jìn)行7×24小時(shí)全球同步研發(fā)和知識共享；在全球辦公或出差的員工，任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可使用網(wǎng)上報銷(xiāo)系統，在7天內完成費用結算和個(gè)人資金周轉；公司財務(wù)管理實(shí)現了制度、流程、編碼和表格的‘四統一’，通過(guò)在ERP中的財務(wù)系統建立了全球財務(wù)共享中心，具備在4天內完成財務(wù)信息收斂和結賬的能力；華為的客戶(hù)、合作伙伴和員工，能夠24小時(shí)自由安排網(wǎng)上學(xué)習和培訓考試，采用網(wǎng)上招聘和網(wǎng)上考評；EPR系統，實(shí)現端到端集成的供應鏈，供應鏈管理人員一天就可執行兩次供需與生產(chǎn)計劃運算 ， 以 ‘ 天 ’ 為周期來(lái)靈活快速地響應市場(chǎng)變化，客戶(hù)還可以網(wǎng)上查詢(xún)和跟蹤訂單執行狀態(tài)；全球的電視電話(huà)會(huì )議系統，每年節省差旅費 3 0 0 0 萬(wàn) 元 ， 并大大增強了時(shí)效性 ；在 客 戶(hù)現場(chǎng)的服務(wù)工程師，可以隨時(shí)網(wǎng)上調閱客戶(hù)工程檔案和相關(guān)的知識經(jīng)驗案例，網(wǎng)上發(fā)起并從公司總部或各地區部獲得及時(shí)的技術(shù)與服務(wù)協(xié)調，孤身在外的工程師不再感到孤立無(wú)助?！?/span>
技術(shù)的創(chuàng )新應用重構了組織、顧客以及合作伙伴之間的價(jià)值關(guān)系，其中數字化技術(shù)的革命浪潮尤為兇猛，在更大程度上重新定義了人們的工作和生活方式，催生出更多元的數字化生態(tài)。所以數字化帶來(lái)的新商業(yè)模式，完全不同于傳統企業(yè)所習慣的工業(yè)時(shí)代的商業(yè)模式，這種不同，集中體現在回應顧客的需求與體驗，更加能夠滿(mǎn)足顧客價(jià)值本身，甚至可以為顧客創(chuàng )造新的價(jià)值需求，而這一切正在極大豐富整個(gè)人類(lèi)的生活，同時(shí)創(chuàng )造出新的不同的發(fā)展空間。
這一切都要求企業(yè)有能力集中去發(fā)展數字化能力，用技術(shù)貫穿整個(gè)組織，形成跨職能、跨現有業(yè)務(wù)體系，讓信息與數字流可以共享并創(chuàng )造價(jià)值。
06 協(xié)同共生文化
轉型的過(guò)程是一個(gè)需要集合智慧，喚醒每一個(gè)成員的過(guò)程，這就要求構建具有新特征的企業(yè)文化，其中最核心的兩個(gè)特征是：協(xié)同與共生。
筆者曾經(jīng)在新希望六和轉型中與大家分享有關(guān)“刺猬觀(guān)念”的故事。刺猬是一種性格非常孤僻的動(dòng)物，住在灌木叢內。每一次遇到攻擊，刺猬都蜷縮成一個(gè)圓球，渾身的尖刺指向四面八方，讓對手無(wú)法下手。關(guān)于刺猬的認識，阿爾凡·哈維特曾說(shuō)：“基本上每個(gè)人都可以被劃為‘狐貍’或‘刺猬’中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀(guān)念：以某個(gè)觀(guān)點(diǎn)來(lái)認識現實(shí)，并以此觀(guān)點(diǎn)為中心來(lái)‘感受’現實(shí)中的一切，包括自己的俯仰呼吸，喜怒哀樂(lè )?？傊?，可稱(chēng)為萬(wàn)事訴諸于某觀(guān)點(diǎn)的‘歸位狂’?！睋碛小按题^(guān)念”的人，在遇到不同的觀(guān)點(diǎn)和意見(jiàn)的時(shí)候，只會(huì )采用守護自己立場(chǎng)的方式，就如刺猬一樣，先把自己保護起來(lái)，同時(shí)展開(kāi)尖刺讓對方無(wú)法接近，讓協(xié)同根本無(wú)法實(shí)現，也就無(wú)法實(shí)現改變。
從“刺猬觀(guān)念”的反面去看，就是要成員具有接受挑戰，開(kāi)放自己，不能夠以自己的觀(guān)點(diǎn)為中心來(lái)“感受”現實(shí)的一切，而是要破除自己內在的“保護”，打開(kāi)自己方能找到新的成長(cháng)可能性。
海爾采用了一種平臺方法，平臺所有者的工作是召集小微團隊，幫助他們發(fā)現合作的機會(huì )，從發(fā)展有關(guān)專(zhuān)業(yè)知識，到推動(dòng)業(yè)務(wù)工作展開(kāi)。平臺所有者就是幫助各個(gè)小微團隊能夠協(xié)同工作。比如，每個(gè)平臺上都可以找到“集成”的節點(diǎn)，幫助小微團隊引進(jìn)技術(shù)，或者找到投資，這個(gè)“集成”節點(diǎn)，就是完成協(xié)作的功能。所以平臺所有者不會(huì )以自己的本位去思考，而是以小微團隊的需求去思考，并找到解決方案，其存在的價(jià)值，就是協(xié)同小微團隊取得成功。
除 了 “ 協(xié) 同 ” 之 外 ， 我 們 還 強 調 “ 共 生 ” 的 特征。從生物學(xué)的角度出發(fā)，共 生 是 一 種 普 遍 存在的現象，它代表的是多種不同生物之間形成的緊密互利關(guān)系，共生生物之間相互依賴(lài)，彼此有利…… 在這個(gè)過(guò)程中，組織具有充分的獨立性和自主性，同時(shí)組織之間基于協(xié)同合作進(jìn)行信息和資源的共享，通過(guò)共同激活、共同促進(jìn)、共同優(yōu)化獲得組織任何一方都無(wú)法單獨實(shí)現的高水平發(fā)展。盡管共生不可避免地帶來(lái)沖突和分歧，但它從更大程度上強調了共生組織之間的相互理解和尊重，實(shí)現彼此更優(yōu)越的進(jìn)化循環(huán)。
借助于這個(gè)概念的內涵，我們更強調共生特征中，每一個(gè)成員的獨立性與協(xié)同合作性，轉型需要企業(yè)每一個(gè)成員能夠自己獨立完成調整，同時(shí)又要求成員能夠彼此協(xié)同合作，這種要求正是“共生”所具備的屬性。轉型的復雜性要求組織成員從單一的線(xiàn)性協(xié)同模式轉向跨部門(mén)的多維協(xié)同模式，強調開(kāi)放性和互聯(lián)性，成員彼此形成良好的互動(dòng)，這就要求成員具有共生的邏輯與習慣。
最后我們把這六個(gè)關(guān)鍵能力要素組合在一起，稱(chēng)為“傳統企業(yè)轉型能力體系”，以圖示意，便于人們記憶。
07 結束語(yǔ)
傳統企業(yè)的數字化轉型是一項復雜而又長(cháng)期的戰略，如果不做好長(cháng)期的準備，不徹底地改變自己，是很難成功的。同時(shí)，文中闡述了6個(gè)關(guān)鍵轉型能力要素，可以給大家提供借鑒和參考，但是，因為每一個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)不同，數字化滲透的程度不同，加之企業(yè)自身轉型所具有的空間不同，因此還需要企業(yè)基于自身的狀態(tài)組合不同的能力。不過(guò)，最重要的是，每一個(gè)傳統企業(yè)都需要盡快加入到數字化轉型的隊列中，否則，將被時(shí)代淘汰。
注：文章首發(fā)于《學(xué)術(shù)前沿》2019年9月下，原標題為《傳統企業(yè)數字化轉型能力體系構建研究》